рассказывающие про отделы «Блондкопф», – это открывает новый, одушевленный вид на процесс взаимодействия наших сотрудников и партнеров по бизнесу в регионах с центральным офисом. Помню, когда вышла статья, посвященная отделу логистики, партнеры-дистрибьюторы отзывались о журнале в том духе, что теперь они знают, как выглядят барышни, с которыми приходится часто общаться, но исключительно по телефону. На мой взгляд, это помогает приближать наши отношения с партнерами к дружеским и менее формальным, знакомя коллег по бизнесу с реальными людьми – нашими сотрудниками, и позволяет разрешать мелкие текущие недоразумения на неформальном, человеческом уровне. Кроме того, я нашел полезной информацию об истории брендов и продуктов; уверен, для людей, недавно пришедших в компанию, будет интересно узнать, как развивались продукты и бренды компании во времени.
Если говорить о роли журнала в компании, то его функция – это информирование о жизни глобальной структуры как внутри нее самой, так и извне, – о событиях, происходящих на рынке, об изменениях у конкурентов, метаморфозах внутри компании. И, разумеется, заметен вклад издания в настрой команды на единство и сплоченность. Немаловажно также и то, что журнал анонсирует карьерный и профессиональный рост сотрудников компании, – это дает внятное понимание перспективы для остальных. Сергей, хочу сказать спасибо всем, кто каждый раз работает над очередным номером «Лиги чемпионов». Но спасибо не просто от меня, а от всех сотрудников выделенного отдела дистрибьютора, так как через журнал они могут не просто узнавать новости о компании, но и получать дополнительный мотивационный импульс, чувство единения с большой и сильной компанией, которые и позволяют им добиваться своих результатов. Лично я был поражен таким вниманием, когда, взяв в руки первый для себя выпуск журнала (осень), увидел свою фамилию в разделах «Новые сотрудники» и «Дни рождения».
Эксперимент: создание альянсов
В 2005 году родилась революционная на тот момент идея создания альянсов с другими производителями. Доля «Блондкопф» в бизнесе дистрибьютора была 5–7 %, иногда (редко) доходила до 10–15 %, и этого оказывалось крайне мало, для того чтобы влиять на дистрибьютора и в некотором смысле «диктовать» условия развития. Мы были одними из многих. И тогда пришла мысль: а что если объединиться с двумя-тремя производителями (не конкурентами) и построить совместную дистрибьюторскую модель, занять больший процент в бизнесе дистрибьютора и увеличить темпы роста бизнеса. Подразделение порошков, которое входит в концерн вместе с «Блондкопф», было первым на примете, а в довесок мы хотели взять кого-нибудь из производителей бумажной продукции. Мы обратились к обоим гигантам – «Тимберли Старк» (производят подгузники Smooches, прокладки Lotex) и к ZTU (подгузники Gigolo и прокладки Mistress) – с презентацией того, зачем это надо и что это даст всем участникам.
«Блондкопф»: стратегии 2005
• Укрупнение дистрибьюторов.
• Ответственность за территории.
• Единая ценовая модель.
• Увеличение прибыльности.
• Оптимизация бизнес-процессов.
• Увеличение нашей доли в отгрузках дистрибьюторов.
Цели альянса
• Рост продаж.
• Увеличение и улучшение дистрибуции (количественно и качественно).
• Увеличение доли в бизнесе дистрибьютора.
• «Избавление» от конкурентов в портфеле дистрибьюторов.
• Оптимизация бизнес-процессов дистрибьютора.
Участники альянса
• Не конкуренты в сегменте товаров народного потребления.
• Компании с оборотом не менее «икс» миллионов евро.
• Компании с четкими дистрибуционными задачами и планами по наращиванию объема и доли рынка.
• Компании, использующие дистрибьюторскую модель работы на рынке.
Воплощение
Шаг 1. Определить критерии успешности проекта.
Шаг 2. Проанализировать состав существующих дистрибьюторов у альянсного поставщика.
Шаг 3. Определить территорию для проведения пилотного теста.
Шаг 4. Проанализировать охват и подготовить общий список магазинов для выделенных отделов и смешанных торговых представителей.
Шаг 5. Нанять необходимое количество людей в выделенные отделы.
Шаг 6. Подготовить ценовые модели.
Шаг 7. Презентовать новую схему дистрибьюторам.
Шаг 8. Начать пилотные тесты (минимум три месяца).
Шаг 9. Осуществлять месячный анализ текущих результатов.
Шаг 10. Проанализировать работу каждого дистрибьютора согласно совместно выработанным критериям «лучшего дистрибьютора».
Шаг 11. Определить общего дистрибьютора для всех трех производителей на каждой территории.
Шаг 12. Запустить систему по всей России.
Выгоды
• Большая доля в портфеле дистрибьютора – лучшее управление.
• Оптимизация логистики и улучшение прибыльности.
• Отсутствие внутренних конфликтов (все согласовывается).
• Усиление влияния в магазинах.
• Упрощение прогнозирования продаж.
Вопросы к потенциальным участникам альянса
• Ваша стратегия.
• Ваша структура.
• Ваши планы охвата.
• Ваши дистрибьюторы.
• Ценовая модель.
В «Тимберли Старк» нам сказали, что идея им очень нравится, но вместе с тем они сейчас (в тот момент) довольны своей моделью и не хотят объединяться. В ZTU нам сообщили, что у них долгие партнерские связи с существующими дистрибьюторами и они не могут вот так, за здорово живешь, с ними расстаться. В общем, обе компании вежливо отказали, мы пожали плечами и побежали дальше. В одном регионе мы начали работать вместе с поставщиками порошков – в Республике Беларусь, решив попробовать там и потом распространять на другие территории. Процесс начался, и, думаю, в ближайшие два-три года дистрибьюторы у «Блондкопф» и порошков будут общие. А объема продаж у этих двух производителей уже хватит, чтобы не искать третьего партнера.
Для меня было важно искать все возможности для наращивания продаж – и попытка создания альянсов, хоть и не была реализована, полностью показывала важность движения вперед по пути
Сами привезем!
2005 год ознаменовался началом доставки дистрибьюторам. Была проделана колоссальная
