Dream Team. Как создать команду мечты

работа по просчету и воплощению в жизнь всего этого процесса. До этого момента все дистрибьюторы самостоятельно забирали товар. Мы же решили взять процесс в свои руки и начать все возить самостоятельно.

Что это нам давало? Два главных преимущества:

1. Контроль над товарными потоками – мы сами возили, соответственно знали, кому, чего и сколько.

2. Улучшение сервиса – не всегда дистрибьютор мог забирать товар, иногда график вывоза товара из Москвы давал сбои, на чем мы теряли в объеме продаж.

Новый инструмент: КПК

КПК – это карманные компьютеры, с помощью которых можно автоматизировать работу торговых представителей в точках продаж. Сформировав выделенные отделы, мы сразу стали думать, как сделать их работу более эффективной. КПК стали именно таким инструментом – с их помощью сокращалось время принятия заказа, просчета его суммы, они позволяли отправлять заказы с помощью мобильного телефона, участвовать в системной отчетности и многое-многое другое.

Мы заключили контракт с компанией СиДиСи и начали доводить до ума наш проект.

Возможности проекта «КПК»

1. КПК хранит данные по клиентам, ассортименту, остаткам, маршрутам – все параметры всех заказов.

2. При формировании заказа клиент получает достоверную информацию по текущему остатку и сумме заказа.

3. Отсылка заказа на сервер дистрибьютора из торговой точки и получение данных по остаткам.

4. База данных «Оптимум» дает доступ ко всем данным по каждому дистрибьютору.

5. Автоматизированная система отчетов.

_{Результат по компаниям (рост за год), %}

_{Проект «КПК». Показатели работы выделенных отделов}

Система отчетов

Созданная нами новая система отчетов содержала около 90 различных форм, могла показывать срезы по отдельным клиентам (заказчикам), по отдельным брендам, по артикулам.

Возможности:

• Достоверность данных по всем клиентам дистрибьютора.

• Контроль за продажами и дистрибуцией в отдельном регионе.

• Управление маркетинговыми инициативами по клиентам дистрибьютора.

• Единая платформа по хранению данных для центрального сервера.

• Автономность в работе.

Метаморфозы начались

Продолжающаяся волна 2004 года накрыла и 2005-й. Никогда не забуду удивление наших партнеров, к которым мы поехали сразу после первого тренинга.

Дело было в Новосибирске. У нас на тот момент в этом регионе было три партнера, каждый из которых отвечал примерно за треть бизнеса. Естественно, каждый из них считал остальных злейшими врагами и практически никак не контактировал с двумя другими. Мы, только приехав, поняли, что с каждым встретиться не сможем, поскольку такие поездки обычно проходят по следующему сценарию: на полдня мы отправляемся «в поля» по территории одного партнера, потом едем к нему в офис и разбираем увиденное, проводим деловую встречу, которая, как правило, заканчивалась ужином. Второй день – то же самое, но с другим партнером. Устоявшаяся привычка. И тут – первая возможность продемонстрировать, что опираться можно не только на прошлый опыт (который говорил, что такое невозможно), а на то, как сделать так, чтобы все успеть. У меня родилась идея – встретиться за ужином всем троим сразу, и мы со всеми поговорим одним махом. Вот это был шок! Сначала для наших людей – как же, мол, так, говорили они, мы не сможем посадить за один стол трех «заклятых врагов»! Потом, поработав с нашими ребятами, мы перешли к дистрибьюторам, которые тоже сказали, что «никогда не пойдут на это». Весело начинался день… Я попросил РСМ Жанну Королёву сделать все, чтобы такая встреча состоялась. И знаете что? Она-таки произошла. Жанна тоже была после тренинга, где ее понимание ответственности приобрело новое звучание, и у нее все получилось.

Сама же встреча проходила в очень интересном формате. Как правило, дистрибьюторы много рассказывали о наших (как поставщика) проблемах, о том, что мы не так делаем, почему все так плохо и т. д. А мы в ответ начинали спорить и сопротивляться, рассказывая, что это они не так работают и не то делают. В итоге происходила эдакая борьба красноречия – кто кого. В этот раз все случилось по-другому. На каждое заявление дистрибьюторов – будь то плохая логистика, недостаточное количество товара, неуравновешенность ассортимента, неработающая ценовая модель – мы не начинали спорить и со всем соглашались. Дистрибьюторов это ввергло в шок. Они не понимали, почему мы не сопротивляемся. Вывалив очередную порцию проблем, которые мы должны решить, они в удивлении замолчали. Я сказал, что мы согласны со всеми изложенными претензиями, полностью подписываемся проработать каждое из требований и обещаем дать знать, что и когда мы намерены делать. Но сейчас я бы хотел поговорить о том, что можно и нужно сделать еще (ключевое слово «еще»), чтобы увеличивать продажи и наращивать обороты.

Вначале дистрибьюторы не поняли вопроса и начали повторять уже ими сказанное. Мы в очередной раз внимательно выслушали и сказали, что это мы уже поняли. А что еще можно сделать нам, вместе, чтобы изменить ситуацию. Вот это был реальный сдвиг. Вот такого переноса акцентов никто не ожидал. С трудом возьмусь описать, какого труда нам стоило это обсуждение и генерирование новых идей. В этот момент всем стало понятно, что все мы привыкли решать вопросы определенным образом: находясь в привычных «рамках» – обвиняя друг друга. Явным «выходом за рамки» стало само наличие такой дискуссии – и уже не так важно, насколько плодотворной была эта встреча с точки зрения «продуктивных идей». Главного – смещения фокуса восприятия ситуации с взаимных обвинений на взаимную поддержку – мы добились.

Впоследствии мы совершили несколько похожих выездов ко многим ключевым дистрибьюторам и всегда начинали разговор с признания проблем, которые есть у нас (поставщика), и фокусировались на том, что можно сделать и как мы будем двигаться вперед. Это в корне меняло весь тон беседы и ее результат.

Еще одно важное умение: будучи «в полях», я заметил, что очень многое зависит от формулировки вопросов, которые я задавал. Много раз, видя неподобающую ситуацию по выкладке на полках, я спрашивал: «Почему мы так плохо выглядим? В чем причина?» И в ответ выслушивал долгие «истории», начинавшиеся со слов «а вот почему!». После тренинга формула изменилась: меня не интересовали никакие вариации на тему «почему», я только спрашивал, КАК сделать так, чтобы выкладка стала лучше. Всего одно слово в вопросе, позволяющее принципиально изменить отношение к происходящему и запустить совершенно иной механизм работы всей организации. Одно слово – и все работает по- другому.

Не «почему», а «как»!

2005 год оказался поворотным в истории организации. Мы многое переосмыслили, и все начали использовать новый язык общения, где слова «ответственность», «обязательство», «результат» стали ключевыми, а такие понятия, как «приверженность цели», «партнерство» и «выход за рамки», вошли в повседневный деловой обиход.

Корабль поймал ветер и лег на курс.

Начало наступления

Понемногу ситуация стала сдвигаться. Не сразу и не во всем. Май закрыли по старинке – затоварили дистрибьюторов. Июнь был невозможен. Июль провалили. Старые методы не срабатывали, у дистрибьюторов на складах скопилось очень много товара, и невозможно было ничего сделать. Мы были вынуждены провалить оба месяца, чтобы хоть как-то разгрузить склады и быть готовыми к новым продажам. Никогда не забуду разговор с Доминикой по телефону, когда я ей сообщил, что мы наделали, а точнее, не сделали план, – она сначала не поверила. Спросила, не шучу ли я. Потом после