продолжительной тирады по поводу того, что так делать нельзя (а она умела сказать так, что это надолго запоминалось), она сказала одну фразу, которая отправила меня в нокдаун:
– Я больше тебе не верю.
Ушат ледяной воды. Я понимал, что, потеряв ее доверие, я начал испытывать ее терпение, но и оно вот-вот кончится. Но ведь мне оставалось совсем немного. Я ее предупреждал, что преобразования, которые мы начали в 2004 году, в этом закончатся и это никак не скажется на объеме продаж. Это оказалось ложью. Перемены были столь значительными, что не могли не сказаться на продажах. Мы проявляли чудеса изобретательности, чтобы выполнять тот план, который требовала от нас штаб-квартира. Но июнь и июль оказались критическими – мы не нашли возможности выполнить плановые обязательства. Склады дистрибьюторов были переполнены товаром, отступать было некуда. Нам следовало выровнять остатки товара, с тем чтобы иметь возможность снова продавать. Я заявлял о проблемах с планом на одном из совещаний с Доминикой, но пообещал закрыть разницу до августа. В итоге за пять месяцев накопилось заметное недовыполнение, а июнь с июлем только подлили масла в огонь. Как оказалось, я переоценил наши возможности, и до конца июля проблему с невыполнением плана решить не удалось. Требовалось еще какое-то время. Передоговориться с Доминикой второй раз не удалось. Она не хотела больше ничего слышать.
Первого августа я собрал свою команду, чтобы практически дословно передать разговор с вице- президентом.
– Ребята, – сказал я, – дела хреновые! В нас теряют веру. Впервые почти за два года работы Доминика сказала мне, что больше мне не верит. Мы почти закончили все преобразования, нам надо еще чуть-чуть. Мы не сможем продолжать начатое, пока не закроем августом недостаток в продажах июля и июня. Давайте искать возможности. Думаем, что? можно сделать, запускаем любые акции, устраиваем все возможное – что можно и чего нельзя представить, любой ценой плановые показатели плюс сверхплановые в августе должны быть.
Все слушали очень внимательно, и было видно, что наполовину мысли уже были заняты тем, как осуществить на тот момент казавшееся невозможным.
Август 2005-го. Пожалуй, точка отсчета. Первый раз почти за двухлетнюю историю план был не просто выполнен – он был перевыполнен. Мы не добились сверхплановых показателей, которые могли бы прикрыть нам провалы предыдущих месяцев, но как никогда приблизились к нему. Продажи пошли с другим ускорением, что лишний раз доказывало, что нечаянная «передышка» июня и июля оказалась своевременной, хотя и вынужденной.
Я начал видеть первые результаты полученного тренинга. Вся организация начала их видеть. И где-то в сентябре мы созвонились, чтобы договориться о проведении второго курса.
В октябре за плечами было уже три месяца (включая октябрь, который по прогнозам обещал быть отличным) выполнения на 100 % плана. Передо мной даже встал было вопрос: зачем идти, если план уже выполняется?
Володя в очередной раз помог мне расширить мои рамки и с лукавым прищуром поинтересовался: а как насчет перевыполнения плана? Вопрос об отказе от второго тренинга отпал сам собой.
Вторая волна тренинга – через три месяца после первого – изменила подход к команде. Как часто я слышу ответ на вопрос «что такое команда?» – «это мы». Игра в прятки за сочетание двух букв «мы» таит в себе огромный смысл.
Ведь как легко на это
С одной стороны, «эти уроды», которые не выполняют мои задания, и я отлично отмазывался (они не понимают, надо их учить и писать им инструкции); с другой стороны, я, закрывая их собой, говорил: «Мы же команда!» Только есть и вопросы, которые я сейчас задал бы себе тогдашнему: зачем эти игры в казаки-разбойники? как это в итоге завязано на цели компании? почему люди не выполняют свои обязанности? что можно и нужно лично мне делать по-другому? что я могу сделать для каждого из них? Вот так итогом тренинга стала моя кропотливая работа с каждым РСМ (которые на удивление быстро перестали быть «уродами» – ибо существовали в этом качестве только в моей голове): я делился с ними всеми моими знаниями, показывая своим примером, как надо… Но что-то все равно не работало. На фоне всех этих размышлений заканчивался 2005-й, год, когда мы с Маратом еще под занавес года впихивали товар, чтобы выполнить цели года.
Весь тренинг мы говорили о том, что каждый из ребят – и мы подняли эту тему еще на первом тренинге – ходит с виртуальным транспарантом «У меня все нормально». Мы им даже в конце первого дня дали домашнее задание смастерить табличку «Со мной все нормально, потому что…» и на следующий день прийти с ней. Некоторые сначала сопротивлялись этому, но в какой-то момент дошли до осознания того, что мы все притворяемся, делаем вид, что не притворяемся, и продолжаем притворяться. И вот это притворство – оно возможно, когда мы за чем-то прячемся. То, за чем мы прячемся, – это набор придуманных нами оберегающих разговоров, которые позволяют нам в буквальном смысле выжить в той среде, в том обществе, в котором мы находимся. Ну, например, кто-то мог сказать: «У меня два высших образования, поэтому со мной все нормально». Все они могли сказать, что работают в крупнейшей западной компании, поэтому с ними все нормально, у каждого «белая» зарплата и т. д. И вот этот набор категорий, который уже имеешь, позволяет оставаться на плаву в том же контексте, в том же состоянии, в котором сейчас находишься; он тебя сильно ограничивает. Когда они на следующий день пришли с этими табличками, проявив незаурядные творческие способности, некоторые пришли с настоящими плакатами, некоторые с маленькими этикетками, но все с очень подробным текстом, почему с ними все нормально. «Все это было бы смешно, когда бы не было так грустно».
Когда утих смех, стало понятно, что мы действительно это делаем – показываем своим дистрибьюторам, родным, друг другу в офисе. И получается, что постоянное поддерживание манифеста, означенного на этой табличке, стало, по сути, самоцелью. Вопрос в то утро второго дня, который я им задал, сводился к следующему: «Ну и что? Ну и что, что с тобой все нормально? Какое отношение то, что с тобой все нормально, имеет к твоему росту и развитию?» Выяснилось, что никакого. Наоборот – то, что с тобой все нормально, ограничивает тебя, не позволяет мчаться вперед и создавать новое. И тогда, мне кажется, возникло глубокое понимание, что, если со мной все нормально, это не значит, что мне нечего делать и некуда двигаться.
