начальник штаба и начальник разведывательного отдела 40-ой армии, советники при разведывательном управлении афганской армии, МВД, представитель групп «Каскад», старший авиационный начальник нашей группы И. Ф. Модяев. Проводил это совещание С. Ф. Ахромеев. На нем докладывались разведывательные данные, полученные в течение суток, принималось решение на их реализацию силами авиации или наземных войск и определялись сроки их проведения. Иногда разными начальниками по одному и тому же объекту докладывались противоречивые сведения. В этом случае по нему не принималось решение, а ставилась задача на уточнение.
Такие заседания проводились в течение 45–60 минут с целью оперативного принятия решения на реализацию разведывательных данных. Тем не менее, если реализовать разведывательные данные поручалось сухопутным подразделениям, то зачастую они опаздывали и никого в указанном районе не находили. Это объяснялось тем, что со времени получения разведывательных данных и прохождения команды на их реализацию и подготовку подразделения затрачивалось много времени.
С целью более эффективного использования разведывательных данных было принято решение установить для каждой дивизии, бригады и отдельного полка зону ответственности. Каждый командир был обязан при получении разведывательных данных от своего разведывательного центра принимать решение на их реализацию, не ожидая команды сверху. Для этого необходимо было иметь в постоянной готовности к действию дежурное подразделение силою до усиленного мотострелкового батальона. Кроме того, представлялось право вызывать с близлежащего аэродрома дежурную пару вертолетов.
Такой порядок себя полностью оправдал. Действия дежурных подразделений были весьма эффективны.
Несмотря на сложность обстановки, когда не всегда имелись необходимые данные для принятия решения, командиры подразделений принимали меры что бы действиями своих разведывательных подразделений эти данные до начала боя получить.
Все соединения и части Сухопутных войск, за исключением воздушно-десантных, до ввода в Афганистан были скадрованные, а точнее сокращенного состава, что не могло не сказаться на уровне подготовки офицеров.
В таких дивизиях нет командиров взводов, а командиры рот и батальонов не имеют в своем подчинении солдат и сержантов, да и в полку их не всегда наберется на две смены караула. В то же время, боевой техникой части укомплектованы на 100 %, а за ней нужно следить, строительством парков и других объектов нужно заниматься, т. е. по объему работ у них не меньше чем в развернутых частях. Для решения жизненно необходимых задач командиры были вынуждены привлекать всех офицеров и для охраны и для обслуживания техники, для строительства и проведения занятий с приписным составом в комплектующих военкоматах. Конечно, в таких условиях говорить о плановой, регулярной командирской подготовке, значит обманывать самого себя.
Именно этим можно объяснить, что офицеры скадрованных подразделений, находясь длительное время без личного состава, в определенной степени утратили свои командирские навыки и уровень их личной (особенно горной) подготовки был сравнительно невысок. Командиры взводов, прибывшие на укомплектование частей из равнинных округов, так же не имели горной подготовки.
Поэтому, в первых же боях, определенная часть офицеров чувствовала себя неуверенно. Попадая даже не в очень сложную обстановку они просили у старшего начальника помощи или откровенно спрашивали — что делать?
Такая нерешительность являлась результатом опекунства, которое получило широкое распространение в армии начиная с семидесятых годов. Старший начальник не учил своего подчиненного как ему поступать в той или иной ситуации, а считал, что это проще ему сделать самому. И делал. Подчиненный же как не мог решать те или иные вопросы, так и оставался неумелым.
Особенно пагубным было опекунство в ходе тактических учений.
Конечно, старший может утверждать или не утверждать решение младшего — это предусмотрено боевыми уставами. Но при этом он должен объяснить почему его решение не соответствует данной обстановке и предоставить время для обдумывания варианта нового решения. Когда же решение ограничивается репликой «Что это за решение? Действуйте так — то… вперед!». Конечно, толку от такой науки мало.
Вот и сложился у офицеров определенный стиль мышления, рассчитанный на жизнь, если можно так выразиться, по облегченному варианту. Конечно, это относится не ко всем, а к некоторой части офицеров.
Опекунство фактически устраняло подчиненных от принятия самостоятельных решений, выполнения своих обязанностей и т. п. Фактически, от подчиненных требовалось повторять чужие мысли.
Такая изоляция от ответственности, повседневных житейских и служебных обязанностей, лишала офицера обязательности, инициативы, решительности и стойкости.
Война в Афганистане с реальным противником, действия которого не укладывались ни в какие уставы, потребовала многое изменить в действиях офицеров.
Не у каждого это получалось. Да это и естественно. Офицер это не только профессия, но и призвание. Нельзя быть хорошим офицером если у тебя нет призвания.
Офицер армии любого государства отличается от граждан своей страны тем, что он наделен правом не только приказывать своим подчиненным, но и отвечать за их жизнь, а так же подчиняться приказам старших. Такое сочетание не каждому по плечу.
Они прибыли на войну — на свою работу. По разному у них складывалась служба. По разному складывалась и жизнь. Но сейчас нужно было научить их воевать, беречь свою жизнь и жизнь подчиненных. Они еще не понимали, что тот кто отдает приказ на бой, первый несет ответственность за сохранность людей.
Нужно было ликвидировать инертность, безынициативность у ряда командиров в кратчайшие сроки. Это достигалось кропотливой подготовкой не только офицеров, но и всего личного состава к боевых действиям. Отделом боевой подготовки армии была разработана и утверждена 12-ти дневная программа.
В течение трех дней совершенствовалась одиночная подготовка солдат. Одновременно начиналось боевое слаживание штаба. Проводились занятия на ящике с песком по управлению боем подразделений. В течение двух дней складывались отделения, взводы, проводились тренировки по управлению огнем. Продолжалось слаживание штабов, проводилось суточное командно-штабное учение.
На боевое слаживание роты и батальона отводилось 3–4 суток, в ходе которых занятия проводились со средствами усиления, а ротные тактические учения — с боевой стрельбой, по содержанию применительно к предстоящей боевой задаче.
В течение 2–3 суток готовилась боевая техника и вооружение. Заканчивалась подготовка к боевым действиям проведением смотра готовности подразделения и командира.
Серьезное внимание уделялось проведению воспитательной работы с офицерами. Хотя по этому вопросу мнения расходились, особенно в первое время.
Я вспоминаю разговор с одним из командиров полков — Владимиром Зиновьевичем Редькиным. Хороший командир полка. Удачно провел несколько боев и в полку появились шапкозакидательские настроения. Работая в полку, мы обратили внимание на запущенность воспитательной работы — особенно с офицерами.
На мой вопрос — чем он такое положение может объяснить, Владимир Зиновьевич ответил:
— Товарищ генерал, офицеры взрослые люди, уже своих детей имеют. Какое же воспитание нужно взрослому человеку на войне? Он должен выполнять полученную задачу.
— Я с Вами не согласен, Владимир Зиновьевич. Война войне рознь. В годы Великой Отечественной войны каждый воин знал, что он воюет за свою Родину, семью, близких. И, конечно, агитировать или убеждать его в необходимости защищать свой дом было не нужно. Хотя и тогда случаи измены, дезертирства и других аморальных явлений были не единичны.
Здесь же в Афганистане мы воюем на чужой земле, выполняя интернациональный долг. Не все это понимают, о чем свидетельствуют факты, которые в полку к сожалению имеют место.
— Да, факты уже есть и что-то надо делать. Офицеров возмущает, да и солдат тоже, что афганские
