4. Финансовая реальность. Она абсолютно очевидна, но все же вам следует знать все цифры и сравнивать их с предыдущими, а также делать прогноз на будущее. Нет ничего более отрезвляющего, чем беспристрастные суровые факты, указывающие на ваше положение в сравнении с партнерами и конкурентами. Вот почему каждый известный мне успешный бизнес оценивает финансовые результаты работы своих сотрудников и подразделений компании сверху донизу. Самый высокий показатель указывает, что действительно является возможным, худший показатель, воздействуя на самолюбие и инстинкт выживания, требует улучшения работы. Каждый вид бизнеса, каждое предприятие, каждый проект нуждается в финансовой оценке, если одним из членов уравнения являются деньги.
Рабочий лист по оценке реальной ситуации
1. Реальная ситуация с потребителями
_____________________________________
2. Реальная ситуация в команде
_____________________________________
3. Реальная ситуация у конкурентов
_____________________________________
4. Реальность финансовая ситуация
Инструмент «“Крутой спец” заменит меня»
Это один из моих любимых инструментов, потому что я люблю свою работу и хочу ее сохранить. Представьте себе, что вас завтра заменят каким-нибудь перспективным специалистом. Этот человек задастся целью выполнять эту работу лучше, чем вы. Он или она начнет указывать на все ваши недостатки и упущенные возможности. А потом этот человек скажет всем, что будет справляться с этой работой лучше, чем вы.
А теперь представьте, что говорит этот человек, как высказывает неудовлетворенность вашей работой, а потом берется за достижение прорывных результатов.
Попытайтесь увидеть свой бизнес и свою деятельность такими, какие они есть, и задайте себе следующие вопросы:
• Какие недостатки и упущенные возможности смог бы найти этот «крутой спец», если бы хотел показать, как плохо вы справляетесь со своей работой?
• Что он стал бы делать, чтобы показать, насколько лучше он может с этим справиться?
• На какие реалии из тех, которые вы игнорировали, он укажет?
А теперь составьте план, чтобы стать таким, как этот специалист. И возьмитесь за работу!
Вселение надежды
То, что вы увидите, собирая данные по четырем реальным ситуациям, не даст полной картины того, где сегодня находится ваша компания. Вам еще необходимо найти подтверждение, что та цель, которой вы пытаетесь достичь, действительно может быть реализована или что те перспективы, которые вы нарисовали, вполне осуществимы. Если, например, ваша компания находится в таком положении, когда требуется проведение безотлагательных коренных преобразований, то вы пытаетесь найти доказательство, которое заставит замолчать тех, кто не верит в успех этого. Вы никогда не станете увлекать людей за собой, слепо верящих в идею. Наоборот, вы стремитесь все обосновать по существу, насколько это возможно, и показать, что это действительно осуществимо.
Доказывать можно разными способами. Раскрыть свой план действий – это было бы потрясающе: ведь это дало бы возможность людям проникнуться доверием к вашим методам (об этом подробнее в последующих главах). Вам следует наглядно показать, что сделанные вами шаги действительно эффективны и что вы продолжаете идти тем же путем. Возьмите в качестве примера тех, кто сумел достичь похожего успеха. Когда я смотрел международный чемпионат по футболу на стадионе Orange Bowl в Майами в 2000 году, я был удивлен, увидев, что тренер «Оклахомы» Боб Ступс заполнил боковую линию игрового поля членами сборной All-American, победительницы прошлых чемпионатов[4]. Это дает игрокам надежду и вселяет уверенность в победе.
Просто надо надеяться. Если вы заметите, что ваша надежда исчезает, то надо найти способ вернуть ее для себя и своей команды. Нам было нелегко сохранять надежду, когда Yum! Brands только отпочковалась от PepsiCo. PepsiCo была и до сих пор является успешной и признанной компанией. И мы все были за то, чтобы оставаться ее частью. Но однажды мы проснулись и узнали, что они хотят избавиться от наших брендов, потому что мы препятствовали росту их прибыли. Они заявили, что руководство PepsiCo не верит в способность наших брендов зарабатывать деньги. Если бы они верили, стали бы они от нас избавляться? Это сомнительное начало для новой компании.
Джон Уайнберг, последний и по-настоящему великий бывший председатель совета директоров Goldman Sachs, в то время был членом нашего совета директоров, и однажды он пришел и сказал, что хочет со мной кое-чем поделиться. Он показал мне лист бумаги, на котором были написаны десять особенностей, которые Goldman Sachs назвала характерными для самых высокоразвитых компаний. Мы вместе рассмотрели их и поняли, что наша новая компания вполне отвечает этим характеристикам, за исключением следующих: у нас нет достижений роста, и это понятно, потому что мы еще только начинаем; и у нас нет хорошего финансового отчета, потому что мы отделялись от PepsiCo под грузом долгов. Но мы знали, что со временем сможем исправить ситуацию. И это вселяло в нас надежду, поэтому я поделился написанным на листе с каждым из членов команды, чтобы вселить ее и в них. Я показал им, что по большинству пунктов мы подходим. И это помогло нам поверить в реальную возможность того, что мы станем высокопроизводительной компанией в будущем. Именно такого рода надежда нам была нужна.
Сказать не значит сделать
Сказать кому-нибудь, чтобы он сделал что-то, – это не лучший способ заставить его это сделать. Люди предпочитают находить собственные решения тех или иных проблем. Представьте себя на этом месте: разве вы не испытываете особое чувство собственности по отношению к идеям, действиям, выводам, к которым вы пришли сами, а не по чьей-то указке? Действительно, такие указания, как «Если я сказал, значит, делай» или «Если я это сделал, то сделай и ты», вовсе не являются способом мотивации и не побуждают людей к тому, чтобы следовать за вами.
Вы должны понимать, что найти лучшие решения можно только привлекая к этому других людей. Это
