«Сначала способности людей» – это не означает снижения стандартов
Напоследок я хочу дать разъяснения по поводу типичного вопроса о культуре: если на первом месте люди, не в ущерб ли это работе? Наоборот, если вы хороший руководитель, то вы постоянно создаете возможности для людей. Для этого вы должны называть тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и тех, кто тянет вас назад.
В Yum! десять процентов нижнего звена уходят на работу в другие компании.
Мы не придаем особого значения этому, потому что считаем, что куда важнее стимулировать людей положительными методами, а не пытаться удержать их страхом потери работы. Никому не нравится увольнять людей, но вам надо думать не только о них, а обо
Общаясь с СЕО и высшим руководством, я часто слышу, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях.
Мы уделяем очень большое внимание тому, чтобы награждать тех, кто этого заслуживает, и поднимать планку тем, кто способен на большее. Ежегодно я лично анализирую работу каждого из шестисот руководителей, оценивая их достижения и путь к ним, чтобы убедиться, насколько они следуют принципам нашей культуры. Разумеется, вы должны устанавливать соизмеримые результаты, чтобы двигаться вперед. Но ни один человек в нашей компании не получит продвижения, если он не покажет, что он способен содействовать развитию способностей других людей, работающих рядом.
Анализ и ваши действия
Самооценка
Упражнение
Думая о своей Смелой цели, сколько времени и усилий вы тратите на:
стратегию _____________
структуру _____________
культуру _____________
Итого 100 % _____________
У вас все в порядке? Если нет, что вы можете изменить, чтобы перераспределить свое время?
Учебный материал к части II «Составьте план…»
• Каждому руководителю необходим план, если он хочет что-нибудь совершить, а эффективный план содержит три основные части: «Стратегия», «Структура» и «Культура». Важна не только каждая часть, но и их последовательность.
• Чтобы лучше понять, куда вы поведете людей за собой, надо начать с определения того, где реально находится ваш бизнес сейчас. А потом поделиться этим стеми, кого вы ведете засобой, рассказав им все как есть. Люди оценят ваше доверие.
• Представьте будущее по достижении Смелой цели. План, который вы составите, будет лучше, если вы начнете с создания ви?дения будущего. Люди более охотно захотят помочь вам претворить это видение в реальность, если вы прислушаетесь ких идеям исоветам иони будут воспринимать его как свое собственное. Причастность кделу вызывает заинтересованность.
• Вы выстраиваете свои цели и планы, чтобы осуществить их, привлекая людей к процессу принятия решений о том, что и как надо делать, а не указываете им, что они должны сделать.
• Если вы не подкрепите свой план достижения Смелой цели необходимыми для его реализации ресурсами, то люди не поверят в то, что вы действительно заинтересованы в его осуществлении, и тогда вы точно не сможете его выполнить.
• Культура, в которой все вместе стремятся к успеху, даст возможность вам и вашей команде достичь и этой, и любой другой Смелой цели. Чтобы по-настоящему мотивировать людей, вам необходима позитивная рабочая среда, где каждый будет чувствовать, что с его мнением считаются, что его ценят и уважают.
Чтобы извлечь пользу из этих уроков, просмотрите еще раз свои ответы в упражнениях и вопросы самооценки конце каждой главы. Затем ответьте на следующие вопросы, которые позволят вам определить, на чем вам главным образом следует сосредоточить свои усилия для создания качеств, необходимых руководителю.
• Какие главы больше всего касались именно вас?
• Какие две-три из них могли бы оказать положительное влияние на достижение вашей Смелой цели, если бы вы поработали над ними?
• Что вы стали бы делать по-другому с завтрашнего дня после ознакомления с этим разделом?
Как и в предыдущем учебном материале, приведенные здесь истории рассказаны людьми, обучавшимися по программе лидерства, которые столкнулись с трудностями при повышении своего потенциала в отдельных областях. Я думаю, что вас вдохновит рассказ Кристины, Аля и Стива о том, как они справились с ними.
«Я пришла из одной компании – не хочу ее называть, – где абсолютно нельзя было говорить о том, что плохо, и где никто не признавал своих ошибок. Если кто-нибудь так делал, то мог потерять работу. Поэтому, когда я пришла сюда, сначала мне было трудно говорить о том, что есть на самом деле, я была приучена все приукрашивать. Но потом несколько раз на собраниях кто-то обращался ко мне, спрашивал, так ли все на самом деле, и если так, то не могла бы я подтвердить это реальными фактами. Сначала я чувствовала себя неловко, но в то же время стала мыслить по-другому. Постепенно я стала понимать, насколько важно быть прямой и открытой, не скрывать проблем от других, пока они сами их не обнаружат. Признание этого, пусть сначала с трудом, позволило моей команде сосредоточиться на главном. К тому же я убеждена, что люди могут научиться на ошибках большему, чем на успехах. Инстинктивно я это понимаю. Я должна сделать так, чтобы мое поведение не противоречило тому, что я знаю. Меня радует, что люди не стесняются обратить мое внимание на то, что я делаю».
«Моя команда занималась концепцией новых продуктов в национальном масштабе, и мы находились на ее самой важной стадии. Я собирался проделать большую работу, и на это мне требовалось продолжительное время. Поэтому, чтобы мотивировать людей и заставить их проникнуться этой идеей, я преподнес им то, как могло бы выглядеть ви?дение этой идеи: “Представьте себе, что через два года вы попадаете на Суперкубок, вы смотрите соревнования вместе со своими друзьями, и вот появляется рекламный ролик наших новых продуктов, разработанных согласно этой концепции. Мы проделали такую огромную работу, что это действительно заслуживает того, чтобы попасть в рекламу на Суперкубке. Что вы будете ощущать в этот момент? Обернетесь к друзьям и скажете: “Я тоже участвовал в этом”?” И они стали представлять, какой могла бы быть эта реклама, кто должен в ней быть, чем она могла бы быть привлекательна. Они действительно сосредоточились на результате, а потом принялись работать над тем, как этого можно достичь».
«Я умею мотивировать людей, но я не так успешен в том, чтобы наладить сам процесс. Мне надо этому учиться. Если бы я занимался строительным бизнесом, например, то я должен был бы смотреть за рабочими и следить за ходом работ. Но чтобы построенное вами здание стояло, нужен кто-то, кто мог бы спроектировать каркас. Я могу реализовывать планы, но я не умею их строить.
В результате я многие годы работал вместе с человеком, который отлично умел заниматься организационным процессом. Я твердо убежден, что если бы его не было со мной в одной упряжке, то
