я вряд ли достиг бы того, чего достиг. Я бы даже отказался о продвижения по службе, чтобы только работать в одной команде с ним. Я знаю свои слабые места, поэтому смог хорошо оценить своего партнера, который отличался от меня своими сильными качествами».
Часть III
Не сходите с пути, чтобы получить результаты
Несколько лет назад наша компания провела изучение возможностей трехсот руководителей высшего звена, и у всех обнаружилась проблема с доведением намеченного до конца. Я не думаю, что наша компания единственная, кто с этим столкнулся. Многие воодушевляются новыми идеями, а потом утрачивают интерес, уходят в сторону и не доводят начатое дело до завершения. Но открою вам секрет: если вы относитесь к тем, кто любит новые начинания, но к концу утрачивает энергию, то вы теряете возможность испытать чудесное и радостное ощущение завершения дела. Но если вы все делаете правильно, ведете людей за собой и ваша команда видит Смелую цель, добравшись до конца, тогда вы можете по праву считать себя частью успеха этих людей. Это означает, что
Чтобы достичь желаемых результатов, надо интенсивно заниматься этим изо дня в день. Джек Уэлч называл это «непрестанным барабанным боем». Четкое представление того, что необходимо сделать, и обладание энергией, необходимой для этого, – вот что является важнейшим для руководителя. Не менее важно спрашивать с людей за их работу.
Когда я работал у Стива Райнемунда, который взял меня руководителем маркетинговой службы Pizza Hut, то заметил, что он повсюду носил с собой карманную записную книжку. И записывал в нее каждую мелочь. Когда он доставал ее в тот момент, когда я начинал что-нибудь говорить, то я уже знал, что в ближайшие дни от него последует телефонный звонок или придет записка. Джейми Даймон, СЕО компании JPMorgan Chase, является еще одним из таких руководителей, кто поразил меня своим упорством в работе. У него не было маленькой записной книжки: он повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны он записывал, что он должен сделать сегодня, а с другой был список того, что должны сделать другие. В некоторой степени было забавно наблюдать за ним. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу видно, что такие люди не остановятся на полпути к цели.
Энди Пирсон всегда применял замечательный метод для успешного завершения дела. В конце презентации он задавал вопрос: «Итак, что дальше?» Это означало переход к сути дела и толкованию главной цели того, что только что обсуждалось. Потом он спрашивал: «Теперь что?» Он никогда не давал прямой информации в своих презентациях. И вот это «теперь что» означало, что теперь вы должны развить дальше то, что было сказано в презентации, предложив со своей стороны необходимые действия. Теперь он хотел знать, что предложите вы. Энди понимал, что как руководитель он должен подталкивать людей к решению задач.
Ларри Сенн обучал нас повышению чувства личной ответственности, применяя так называемую лестницу ответственности. Внизу этой лестницы находится человек, совершенно далекий от всего: он не знает, что идет плохо и что должно произойти. И оттуда стыдит других за то, что что-то не получается. Идеальные ступеньки находятся наверху лестницы, где человек берет на себя ответственность за поиск решений проблемы и затем занимается их осуществлением. Это замечательный способ, заставляющий задуматься над своей ролью руководителя: вам всегда хочется подниматься вверх по лестнице вместе со своими людьми.
Когда я занял должность директора по операционной деятельности в PepsiCo, я интересовался только маркетинговыми позициями и очень мало знал о производственном процессе. На самом деле я попросился на эту должность, потому что хотел большему научиться. Я желал когда-нибудь стать президентом компании, а чтобы добиться этого, мне необходимо было приобрести знания и опыт операционной деятельности. Следовательно, в самом начале мне пришлось опираться не на свои знания, а на знания моих людей. Я внимательно слушал их, узнавал от них, какие есть проблемы, и искал способы, позволяющие их решить.
Одним из методов обучения было посещение наших разливочных предприятий и общение там с людьми: не с руководством, а с развозчиками и работниками складов. Одно из таких предприятий находилось в Балтиморе. Мы назвали его Fort Apache, потому что оно располагалось в неблагополучном районе и можно было увидеть следы от пуль на вывеске Pepsi.
Лестница ответственности
У меня состоялась обычная встреча с коллективом. Я начал с вопросов о том, что у них идет хорошо. «Ничего», – сказали они. «ОК, и как это предприятие сможет стать эффективным?» И тут они дали себе волю. Одни сетовали, что у них нет необходимого оборудования; другие жаловались, что по утрам много времени занимает выезд грузовиков по маршруту. Они говорили и говорили, пока один из них не выкрикнул: «Вы, кажется, нормальный человек. Что вы собираетесь здесь предпринять?» Все внезапно замолчали. Они смотрели на меня и ждали.
«Ничего, – сказал я. – Абсолютно ничего. Это вы должны определить сами. Я приглашу сюда руководителя предприятия, и все вместе мы составим список тех проблем, которые вы назвали». Затем я показал им записи, сделанные мною. «Единственное, что я сделаю: вернусь через шесть месяцев, и вы мне покажете, чего вы достигли за это время».
Спустя шесть месяцев я снова приехал туда и будто попал на совершенно новое предприятие. Они провели меня по нему, показывая различные улучшения и усовершенствования и рассказывая о своих планах. Им еще многое предстояло сделать, но многое они уже сумели. Но к тому же они чертовски гордились собой, потому что у них получилось. Это было написано на лицах.
Самое страшное для руководителя – пытаться решить все проблемы самому. Вы должны распределить ответственность. Если бы я даже хорошо знал весь операционный процесс, то в любом случае я не смог бы увидеть и обозначить все имеющиеся проблемы. А эти люди могли. И они это сделали. Чтобы довести дело до конца, руководитель должен управлять процессом. Вы должны направить людей по лестнице ответственности, не позволяя им останавливаться до тех пор, пока они не завершат то, что должно быть завершено.
Глава 11
Продавайте перемены: будьте яркой рекламой своей Смелой цели
Что делает хорошую рекламу хорошей, а плохую – плохой? Именно об этом постоянно думают все, кто работает в маркетинге. За всю жизнь на нас обрушивается так много рекламы, что мы отлично понимаем, что нам нравится, что не нравится и почему.
Хорошая реклама привлекательна и запоминается. Она проникает в мысли и обращена к вашим потребностям. Она побуждает к действию: пойти и купить рекламируемый продукт. Хорошую рекламу хочется смотреть снова и снова.
Плохая реклама забывается. Она не затрагивает целевую аудиторию. Не всегда понятно, что она рекламирует. Иногда она даже вызывает раздражение, и тогда вам хочется сделать что-нибудь обратное тому, что предлагают. У вас не возникает желания снова увидеть такую рекламу.
А вы как руководитель хотели бы быть рекламой плохой или хорошей?
Приходилось ли вам работать над чем-нибудь не покладая рук, чтобы потом потерпеть неудачу? Я все время слышу жалобы: «У меня были такие хорошие намерения, я так много работал, но ничего не вышло». На что я отвечаю: «А вы рекламировали свою идею или инициативу? Поддерживали ли вы ее постоянно до момента ее завершения? Можно ли вас назвать хорошей рекламой своей идеи?»
Основатель KFC Полковник Сандерс понимал, как важно самому быть хорошей рекламой собственной цели. Когда его цыплята завоевали популярность, он вместе со своей женой Клаудией стал ездить по разным городам и демонстрировал Kentucky Fried Chicken, устраивая показы в местных ресторанчиках. При этом они полагались не только на вкусный рецепт цыпленка, чтобы произвести впечатление. Клаудия приветствовала посетителей в платье довоенного стиля, которое обошлось Полковнику в немалую сумму – 135 долларов. И каждый раз, когда представлялся случай, Полковник выходил из кухни в своем белоснежном костюме, ставшем его торговой маркой, чтобы добавить «немного от Полковника». Об этом он писал в своей биографии «Жизнь – пальчики оближешь»: «Я снимал передник, стряхивал муку с брюк, надевал
