Легкий способ перестать откладывать дела на потом

меньше времени, чем обычно, и мне понравился конец тренировки. Тот маленький сдвиг в моем сознании стал ключевым моментом в моем отношении к физической нагрузке».

Шаг 3. Создавайте функциональную, обозримую цель. Неясные цели нужно переформулировать во что-то более четкое, с чем можно иметь дело. Реалистичная мечта, как правило, складывается из глагола, обозначающего действие, дедлайна и таких компонентов, как цена, время или деньги. Например: «Я закончу красить дом к 1 июня, потратив на это как минимум пятнадцать часов в неделю», или: «Я сброшу пять килограммов к 31 декабря, занимаясь спортом по тридцать минут в день и уменьшая количество еды на триста калорий в день». Разделите свою цель на хорошо обозримые подцели, ориентированные на действия. Например: «Я сделаю пятнадцать звонков к часу дня в среду» предпочтительнее, чем: «Закончу когда-нибудь на следующей неделе».

Для эффективного целеполагания вам будет нужна функциональная подцель, которая будет диктовать, что делать сегодня для того, чтобы подобраться поближе к окончательной цели. Такие ориентированные на действие подцели помогут визуализировать то, когда, где и чем нужно начинать каждый день, чтобы достичь главной цели к определенному сроку.

Если вы будете ориентироваться только на конечную цель, как оно всегда бывает при неэффективном целеполагании, то у вас появится лишь смутное понимание того, что делать, и тогда велика опасность, что вы погрязнете в необходимом объеме работ.

Глава 9 Прокрастинатор в вашей жизни

Всем нам приходится работать, жить и состоять в родстве с теми, чьи проблемы с прокрастинацией оказывают на нас негативное влияние: это может быть приятель, который постоянно опаздывает на ужин; сотрудник, которому нужно напоминать по несколько раз, что составление отчетов обязательно; друг, который никогда не перезванивает. Пока мы не уясним себе основные причины и модели поведения, характерные для прокрастинации (см. главы 1 и 2), большинство из нас будет только раз за разом невольно усиливать склонность к прокрастинации у тех, кем мы руководим, кому даем советы и кого любим.

Мы пытаемся наставлять своих супругов, друзей и сотрудников, говорить им, как важно приходить вовремя и придерживаться дедлайнов, но все тщетно. Почему-то мы не можем достучаться до них, и, словно чтобы досадить нам, они ведут себя еще хуже. «Когда же вы станете более организованными?» – кричим мы в отчаянии. В исследовании Procrastination: Why You Do IL What to Do About It{25} психологи Джейн Бёрба и Ленора Йен утверждают:

«При любом взаимодействии с прокрастинаторами попытайтесь действовать как консультант, а не как начальник. Другими словами, предлагайте свою помощь, будьте резонатором и помогите прокрастинаторам стать более реалистичными, но не пытайтесь принимать решения за них и не пытайтесь осуждать их с моральной точки зрения».

Как управлять людьми, которые откладывают дела

Из-за прокрастинирующих сотрудников, работающих непродуктивно, компании теряют миллиарды долларов; миллионы уходят на обучение новых сотрудников, пришедших на замену тем, кто не раскрыл своего потенциала. Эта пагубная привычка, а также неэффективные попытки справиться с ней оказывают влияние на нашу ежедневную работу, на ее результативность и качество. Чтобы эффективно управлять людьми, которые прокрастинируют, вы должны направить их по пути осуществления выбора, способствовать формированию у них ощущения безопасности, дать им осознать свой потенциал. При этом нужно избегать критических оценок, которые так хорошо знакомы им.

Критический внутренний диалог, к которому привыкаешь с детства, может сохраняться и во взрослом возрасте, как показала история Гаррисона Кейлора (молодого человека, которого родители постоянно критиковали, забыв о похвале), рассказанная им самим в книге Lake Wobegon Days.

«…Вы никогда не делали мне комплиментов, а когда их делали другие, вы выколачивали их из меня палкой. „Здорово, что он получил работу“, [на что родители бы сказали]: „Ну, посмотрим, надолго ли“. Вы так хорошо меня натаскали, что теперь я использую те же приемы в своей жизни. Я отвергаю любое доброе слово, сказанное мне, и мое отречение носит гораздо более яркий характер, нежели похвала»{26}.

Помните, что жалкое представление о самом себе, свойственное прокрастинатору, и его неэффективные попытки мотивировать себя приводят к бесконечному внутреннему диалогу в духе: «Я должен закончить кое-что важное и сделать это идеально, при этом мне придется длительное время воздерживаться от общения с людьми и не иметь тех вещей, которые я люблю». Это заставляет прокрастинаторов относиться к себе жестче, чем любой человек со стороны. Поэтому менеджер, ориентированный на результат, старается избегать таких формулировок, как: «Вам нужно закончить это важное задание, и лучше бы в нем не было ошибок», так как они только добавляют масла в огонь и могут вызвать у прокрастинатора ощущение, что на него оказывают давление, его критикуют. У него могут появиться страхи и возникнуть блоки, не дающие работать.

Работодатели и, в частности, менеджеры могут более эффективно контролировать прокрастинацию, просто внимательно относясь к разрушительным формулировкам, которые прокрастинатор использует в разговоре с самим собой (см. главу 3). И тогда последние смогут изменить точку приложения своих усилий и направить энергию на достижение результатов.

Способность общаться, используя язык, образы и эмоции, которые содействуют пониманию, вдохновению и движению в определенном направлении, является неотъемлемой частью эффективного лидерства. Эффективный менеджер, тренер или лидер могут усилить эффект, используя разные обучающие модели и эмоциональные трюки.

Успешные тренеры, например, никогда не ограничиваются одним общим подходом к игрокам. Бывший тренер команды Raiders Джон Мэдден говорит: «Некоторым достаточно просто рассказать суть игры, и они тут же все понимают; другим приходится чертить схемы, прежде чем они поймут, что нужно делать; а некоторым и этого мало – им нужно физически проделать все, чтобы прочувствовать игру, увидеть ее и услышать». То же самое происходит у тех, кто «тренирует» новобранцев в армии и ведет корпоративные коучинговые программы. Успешные тренеры понимают мотивацию сотрудников, видят их страхи и попытки найти решение. Данные специалисты уверяют, что в рамках курса они работают именно с такими потребностями и страхами и что со временем желание сотрудников полагаться на такие деструктивные методы, как прокрастинация, уменьшается.

Чтобы эффективно работать с прокрастинаторами (а таких людей большинство), менеджеры должны помнить о трех главных вещах, лежащих в основе большинства проблем с прокрастинацией: о представлении себя жертвой, об ощущении непомерности задания и боязни совершить ошибку. Успешные лидеры и менеджеры разрешают эти проблемы, выстраивая свое общение с подчиненными таким образом, чтобы вызывать у них заинтересованность, а не тупую покорность; они фокусируются на достижимых целях, а не на трудновыполнимых задачах, за которые страшно взяться; и обязательно хвалят за каждый шаг, сделанный в нужном направлении, вместо того чтобы критиковать за ошибки. Сам стиль их управления направляет сотрудников к цели, заставляет сфокусироваться на каждом шаге и предполагает достаточную безопасность и соответствующие вознаграждения.

Выполнять – не значит угождать

Заинтересованность в выполнении задания вызывает больше творческой энергии и мотивации, чем покорность. Менеджмент, основанный на покорности, завязан на фигуре менеджера как лица, осуществляющего эффективный контроль, а также на харизме, необходимой, чтобы сотрудники подчинялись приказам без лишних вопросов. Дуглас Макгрегор в книге The Professional Manager{27} утверждает, что принудительный менеджмент хоть и бывает действен до определенной степени, имеет негативный побочный эффект, например вызывает вражду и непокорность, апатию, повышенную потребность в тщательном контроле, а также приводит к более высоким административным издержкам.

Требование покорности

• «Вам бы лучше закончить к полудню…»