Легкий способ перестать откладывать дела на потом

• «Вам нужно прийти сюда вовремя, иначе…»

• «Делайте именно так, как я вам показал…»

• «Я ваш начальник, поэтому делайте, как вам говорят…»

Указания типа «Ты должен» предполагают угрозу со стороны лица, наделенного властью и силой заставляющего свою жертву делать что-то против воли. Такие требования приводят к ощущению собственного бессилия, нерешительности, негодованию и сопротивлению, которые часто принимают форму прокрастинации. Последнюю можно серьезно уменьшить, если предложить сотруднику разумный выход – дать ему возможность проявить компетентность и взять на себя контроль над рабочими проектами.

Позволяя сотрудникам участвовать в принятии решений, которые имеют значение для работы, и предоставляя им выбор относительно того, как именно выполнять ваши распоряжения, вы формируете у них заинтересованность. В результате возрастает чувство персональной ответственности за качественную работу, несравнимое с отношением типа «Либо берите, либо уходите…», требующим только покорности.

Переставая быть жертвами, пассивно воспринимающими требования и угрозы, сотрудники могут прекратить сопротивляться начальству, убегать от наказания и… увлечься работой, включив свою мотивацию и творческое начало.

Создание заинтересованности

• «Что вы мне можете показать к полудню хотя бы в черновом виде?..»

• «Я сделал вас ответственным за проект, поэтому полагаюсь на вас и жду здесь завтра в 9:00…»

• «Нам необходимо доверять друг другу в работе, поэтому я хочу, чтобы вы четко следовали инструкциям. Дайте мне знать, если с ними возникнут какие-то проблемы…»

• «Я отвечаю за эту часть, но есть какие-то вещи, которых я не понимаю, – это „белые пятна“ в моей работе, – поэтому держите меня в курсе на случай, если я вдруг что-то пропущу…»

Как менеджер вы контролируете сроки окончания проекта, а также следите за качеством работы, но не можете делать все. Чтобы быть по-настоящему успешным и добиваться результата, вы должны общаться со своими сотрудниками в таком ключе, чтобы они чувствовали: им доверяют, считают достаточно компетентными и ответственными для участия в проекте и от них ждут абсолютной заинтересованности в деле.

Фокусируемся на начале работы, а не на ее завершении

Большой объем работы, который требуется для выполнения крупного и важного проекта, притом что дедлайн еще не скоро, вызывает у прокрастинатора беспокойство, так как он либо пытается сделать все сразу, либо медлит с начинанием. Некоторые люди имеют обыкновение так сильно волноваться из-за поставленной задачи и чувствовать себя настолько загруженными, что любое задание, предполагающее больше недели рабочего времени, потребует от менеджеров внимательного структурирования: задание придется разбить на более мелкие порции, приступать к которым можно сразу же. Также менеджеры должны избегать формулировок, которые слишком смещают акцент на окончание проекта.

Делая акцент на завершении

• «Когда вы закончите проект?»

• «Вам нужно завершить это к пятнице».

• «Тут есть еще над чем потрудиться».

• «Вы помните, что дедлайн всего через два месяца?»

Может, конечно, эти формулировки и отличаются четкостью (что, безусловно, хорошо), но они демонстрируют абсолютное непонимание проблем прокрастинатора, страдающего от невозможности начать работу, поставить себе реалистичные временны?е рамки, оценить качество проделанной работы и, наконец, принять необходимое решение об окончании проекта вовремя. Прокрастинатор пребывает в мыслях о финальных стадиях проекта, считая их отдаленной целью всей работы, и вовсе не имеет четкого представления о ее начале. Давая такие размытые инструкции, вы рискуете получить на выходе гораздо более изощренный и дорогой проект, чем вам требуется.

Опытные менеджеры понимают, как важно бывает прописать сотрудникам пошагово необходимые для начала работы действия. Они также знают: удалось справиться с инерцией – полдела сделано. Уделяя время тем, кто никак не может начать, успешные менеджеры выясняют возможные причины блоков: напрасная трата времени в погоне за идеальностью, ощущение загруженности из-за попыток справиться с заданием наскоком, неудачные попытки внести в расписание мелкие цели, время и место начала работы. Имея трехмерную картинку подготовительных шагов и промежуточных дедлайнов, и вы, и ваши подопечные будете знать, когда и какую работу выполнять.

Зная точно, где начать

• «Когда вы можете начать работу над черновым вариантом?..»

• «Мне это нужно к следующей пятнице. Будьте готовы показать мне свои предварительные наброски на встрече во вторник утром, чтобы мы могли просмотреть их вместе…»

• «Вы не могли бы набросать предварительный план необходимых действий для закрытия счета Джонса и принести его мне к трем часам? Тогда мы и определимся с точными временны?ми рамками его закрытия…»

• «Если мы собираемся закончить дело Смита через два месяца, как того и требует срок, то к пятнице мне от вас понадобится как минимум предварительный набросок. Хотите, кто-нибудь пока возьмет на себя остальные ваши обязанности?..»

Ответы, которые вы получите на эти вопросы, покажут, насколько хорошо вы смогли передать сотрудникам мысль о срочности проекта и о том уровне качества, которого ждете при первом, беглом ознакомлении с их идеями. Вопросы помогут сотрудникам сфокусировать внимание на маленьком проекте, к которому можно приступить уже сейчас и затем пересмотреть в ближайшем будущем. К тому же их ответы помогут вам прояснить свои собственные приоритеты и график работы над проектом.

В этих примерах менеджеру удалось справиться с обычной склонностью прокрастинирующего сотрудника к волнению из-за неидеального черновика и составить, а затем и смоделировать трехмерный план действий (от сырого наброска к конечному продукту). Так сотруднику легче избежать ощущения перегруженности, и поэтому, не пугаясь парализующей «финальной оценки» по окончании проекта, он может подумать о составлении нескольких отчетов о выполнении работы. Каждая встреча с менеджером помогает разделить ответственность за этот важный проект и позволяет получить обратную связь и нащупать направление для дальнейших действий.

Доктор Леонард Сейлс, профессор менеджмента Колумбийского университета, говорит, что «большинство менеджеров считают себя руководителями, принимающими решения и раздающими приказы… но это слишком консервативный взгляд на работу менеджера; ведь, пока распоряжение передается сотруднику, могут возникнуть серьезные проблемы, и, как бы четко требования ни были сформулированы, многие из них сложны в исполнении… и начальник должен быть все время рядом, вникая в курс дела. Начальник отслеживает как второстепенные, попутные решения, которые принимает подчиненный, так и те компромиссы, на которые тот идет, работая над заданием… и продолжает координировать его для максимально четкого выполнения первоначального плана». Доктор Сейлс считает, что в основе неверного истолкования подчиненным полученного приказа часто лежит неправильное осуществление коммуникации «начальник – подчиненный», а не недостаточная мотивация последнего.

Получение результатов или критических замечаний

Критикуя и угрожая уволить сотрудников в тщетных попытках добиться от них мотивации или желая просто излить свой гнев, менеджеры скорее блокируют их продуктивное начало и невольно способствуют прокрастинации. Сотрудники, которые постоянно мучаются мыслью «Не получу ли я снова выговор? Не уволят ли меня?», не могут использовать свои способности в полной мере, потому что боятся гнева начальства и хотят сохранить самоуважение. Старайтесь по возможности уменьшить их страхи – и вы сможете добиться максимальной эффективности работы.

Критика

• «Все, что вы делаете, неправильно! Да что с вами?..»

• «В этом отчете вообще нет никакого смысла! Вы никогда не сможете закончить его, если будете