по старым правилам, которые исходят из того, что ограничение еще существует?
— В таком случае сами правила станут ограничением, — говорит Ленни.
— Именно! И какую тогда выгоду мы получим от новой технологии?
— Я не знаю, — говорит Ленни. — Все зависит от самой технологии и ее возможностей. Но я понимаю, о чем ты говоришь. Если мы не изменим сами правила, то очевидно, что мы не сможем извлечь из технологии всю выгоду.
Скотт смотрит на небо и снова курит воображаемую трубку:
— Видите ли, Ватсон, технология — это условие необходимое, но не достаточное. Для того чтобы получить выгоду, в момент внедрения новой технологии мы должны также изменить правила, принимающие во внимание существование ограничения. Здравый смысл.
— Скотт, — тихо произносит Ленни, — ты кое-что упустил. Не изменив правила, мы не сможем извлечь всю выгоду, это ясно. А что если мы извлечем девяносто девять процентов выгоды? В таком случае, все, что ты сказал — интересно, но не существенно.
Он допивает пиво и продолжает:
— Поэтому, для того чтобы убедить меня в том, что новая технология необходима, но не достаточна, ты все-таки должен доказать, что, не изменив правила, мы теряем существенную часть потенциальной выгоды. А я пока не вижу, как ты это сможешь доказать.
Ленни встает и отправляется в дом. Через пару минут он возвращается с новым запотевшим бокалом пива.
— Я нашел реальный изъян в твоих аргументах, — говорит он Скотту с широкой улыбкой. — Кто сказал, что правила не меняются? Каждый раз, внедряя новую технологию, мы изменяем какие- то из них. Вспомни свой пример. Ты же естественно ожидаешь, что письмо будет исправлено и отправлено незамедлительно.
Скотт продолжает расслабленно сидеть в кресле и смотреть на звезды.
— Помнишь, как все было в самом начале? — предается он воспоминаниям. — У нас был замечательный продукт, один из первых доступных тогда пакетов MRP. Ты написал большую часть кода, а я продал большую часть из первых пятидесяти копий. Это была новая технология. Мощная новая технология. Объяснить ее тогда было гораздо легче, чем то, что у нас есть сейчас.
— Все наши потенциальные клиенты ясно понимали, на какое ограничение был обращен наш продукт, — продолжает он. — Помнишь, как было сложно и долго рассчитывать «чистую потребность» вручную? Им приходилось брать каждый заказ и сначала определять, что из него уже было в запасах готовой продукции. Затем они должны были смотреть, из чего делался каждый продукт, какие материалы и комплектующие требовались для его производства, вычесть из всего этого то, что уже было запущено в производство, и только тогда они могли определить, сколько еще материалов и комплектующих им требовалось для исполнения заказов.
— Помнишь, сколько им для этого требовалось людей? Если на заводе работало триста человек, как минимум двадцать из них работали в отделе материального обеспечения. Работы было так много, что у них появлялось правило: рассчитывать «чистую потребность» только раз в месяц. Это было негласное правило, но оно присутствовало практически на любом заводе: рассчитывать «чистую потребность» только раз в месяц. Несмотря на то, что это приводило к росту запасов. Несмотря на то, что из-за этого замедлялась скорость реакции на новые заказы. Другого способа не было. Для большинства заводов расчет один раз в месяц был практическим максимумом.
— А затем появились мы с нашей новой технологией, с возможностями компьютера и пакетом MRP. И то, что раньше занимало у двадцати человек несколько дней, теперь вдруг стало возможным делать за ночь. Вот это была технология! Помнишь?
Ленни понимает, что Скотт говорит все это неспроста, но чувство ностальгии оказывается настолько сильным, что он не удерживается и вздыхает:
— Конечно, помню, — и уже более твердым голосом Ленни добавляет: — К чему ты клонишь?
— К чему я клоню? — Скотт не отводит взгляда от звезд. — К тому, что большинство наших клиентов остались не слишком довольны результатом. Да, для расчетов требовалось меньше людей, но зато больше людей требовалось для того, чтобы обеспечивать аккуратность данных в компьютере. Разочарование было таким, что поставщикам MRP пришлось создать знаменитых «пользователей высшего класса» (class A users), пользователей, которые использовались в качестве примера для всех остальных. Это были компании, которые предпринимали необходимые меры для поддержания точности данных на уровне девяносто восьми процентов, которые провели у себя «правильное» обучение относительно зависимого и независимого спроса, расчета экономичного размера партий и прочей ерунды.
— Когда оглядываешься на все это, становится смешно. Наши клиенты не получили полную выгоду. И знаешь, почему? Подумай, Ленни. Не потому, что их данные были недостаточно аккуратными или им не хватало технической подготовки.
— Ты знал тогда практически всех наших клиентов. Тех, что постоянно жаловались на ошибки кода, и тех немногих, что были очень довольны результатами. Те немногие довольные клиенты добились существенных успехов в снижении запасов и улучшении своевременности исполнения заказов. Так скажи мне, — напирает Скотт, — почему лишь немногие смогли получить реальную выгоду?
Ленни не отвечает. Вместо него это делает Скотт:
— Потому что даже с нашей системой большинство клиентов продолжали рассчитывать «чистую потребность» только раз в месяц.
— Ты прав, — Ленни разражается хохотом. — Поверить не могу!
— Технология устранила ограничение, но правило осталось, — подводит итог Скотт. — И не надо смеяться, Ленни. Мы были частью этой проблемы и тоже ее не видели. Если бы увидели, мы смогли бы продать гораздо больше систем. Мы были так же слепы, как и все остальные.
Ленни успокаивается.
— Как же так? — спрашивает он. — Почему никто не обращает внимания на очевидное?
На этот вопрос у Скотта нет ответа.
— Я не знаю, — говорит он. — Но то же самое теперь происходит с нашей технологией ERP. Влияние какого ограничения ослабляет наша система?
— Я бы сказал, что она обеспечивает гораздо лучшую прозрачность операций, — отвечает Ленни.
— В последнее время, — улыбаясь, говорит Скотт, — у меня появилась аллергия на эту фразу. Предположим, что ограничение, влияние которого мы ослабляем, заключается в необходимости принимать решения в условиях дефицита информации.
— Наша система обеспечивает клиенту доступ к любой информации, — соглашается Ленни, — независимо от масштабов или разнообразия его деятельности. Наша система охватывает все предприятие.
— Наша технология ERP, — продолжает Скотт, — существенно ослабляет влияние этого ограничения. А что с правилами, обычаями, показателями?
После небольшой паузы Скотт отвечает на свой же вопрос:
— Я подозреваю, что многие из тех правил, которыми сейчас пользуются наши клиенты, все еще учитывают это старое ограничение. Вспомни, например, «Стейн Индастриз». Мэгги была поражена тем, что они отказались от показателей локальной эффективности. То есть, они отказались от правила, согласно которому они стремились полностью загрузить работой все имеющиеся ресурсы, независимо от того, нужен результат их работы на выходе или нет. По сути дела, это правило, скорее всего, было необходимым, когда они работали в условиях дефицита информации. Но теперь оно просто мешает им получить выгоду от использования системы.
— Скотт, твои выводы, как всегда, попали в точку! Когда я ездил по заводам, я обнаружил, что те из них, которые добились положительных результатов, тоже изменили правила. Они не стремятся к высоким показателям эффективности по каждому ресурсу. Они не ведут себя так, будто чем раньше они запустят заказ в производство, тем быстрее они его произведут. И, конечно же, они не считают, что чем больше размер партии, тем лучше.
Скотту это приятно, но есть еще один вопрос, который не дает ему покоя.
— А чем они заменили эти правила? — спрашивает он.
— Насколько я могу судить, они заменили их той или иной разновидностью метода «Барабан-Буфер-Канат», — отвечает Ленни. — Я имею в виду не просто сам механизм, а весь подход к управлению.
Некоторые из них названия метода не знают, но так или иначе делают нечто подобное.
— Нечто похожее на то, что мы видели в «Стейн Индастриз»?
— В общем, да. Более запутанно, но менее эффективно. Таких результатов, как у Джерри, нет ни у кого из них. Но при этом никто из них не использует отдельную систему контроля — управление буферами.
— А почему?
— Потому что «Интелоджик» не позволяет установить адекватные временные буферы.
— Подожди, дай разобраться… Получается, что наш базовый модуль MRP с изменениями, которые ты сделал для Джерри, работает лучше, чем все эти навороченные системы APS? Верится с трудом, — Скотту это приятно, но не понятно.
— Вообще-то, все очень просто. Стоит только послушать их жалобы о том, что графики нестабильны, — объясняет Ленни. — Даже если они безукоризненно следуют графику на протяжении всей недели, после того, как они снова запускают систему, они получают график на следующую неделю, который не стыкуется с предыдущим. Тогда ты начинаешь понимать, насколько важно свести оптимизацию только к ограниченному ресурсу. Оптимизировать все остальное не имеет смысла. Это только вредит. И дестабилизирует график.
— Этому и пытался научить нас Деминг, — продолжает он. — Оптимизация в нестабильной среде не только не помогает, но и наносит вред. Пока параметры системы незначительно и случайно колеблются, любое вмешательство лишь усиливает колебания.
Скотт даже не пытается разобраться в этих статистических правилах. Вместо этого он делает вывод:
— Значит, нам не следует покупать компанию, продающую системы APS, нам…
— Я этого не говорил, — перебивает его Ленни. — APS нам все равно нужна.
— Зачем?
— Для того, чтобы планировать работу узкого места, — заявляет Ленни.
— Я думал, что в этом нет ничего сложного. Разве нельзя делать это вручную?
— Это не всегда так просто, как у Джерри, — видя вопросительный взгляд Скотта, он развивает мысль: — Вот, например, компания «Ирригтек», один из клиентов «Интелоджик», к которому я ездил. В их работе есть два неприятных фактора, которые все сильно усложняют. Их узкое место — это участок с пятнадцатью схожими, но не идентичными станками. Возможности станков во многом совпадают, но сами станки друг от друга отличаются. Некоторые могут работать только с мелкими деталями, некоторые не могут работать с мягкими металлами и так далее. Второй фактор заключается в том, что большинство продуктов проходят обработку на этом участке по несколько раз. Вручную справиться с такой комбинацией весьма непросто.
