следует признать, что наш основной и наиболее прибыльный рынок быстро приближается к насыщению. Или мы можем принять решение и изменить наш подход к бизнесу. Это рискованно, очень рискованно. Но если у нас будут видение, мужество и решимость осуществить такую перемену, тогда, на мой взгляд, наш рынок практически неограничен. Тогда все наши достижения — ничто по сравнению с тем, что ждет нас за поворотом.
Никто не произносит ни слова. Все ждут, что Скотт скажет дальше.
— Если мы выбираем первый вариант, тогда я бы посоветовал называть все своими именами. Бессмысленно пытаться убедить аналитиков в том, что мы сможем удержать темпы роста на уровне сорока процентов в год, когда это на самом деле не так. Лучшее, на что мы способны — это продержаться еще два- три квартала. Сейчас самое подходящее время снизить ожидания.
— А мы сможем сделать это без ущерба для нашей репутации? — спрашивает Мэгги.
— Да, — отвечает Скотт. — Мы объясним аналитикам, что в действительности происходит в нашей индустрии. Что единственный реальный рынок — это рынок крупных компаний, и что этот рынок приблизился к насыщению. Если мы хорошо постараемся, наша репутация не пострадает, и, следовательно, это не скажется отрицательно на нашей доле рынка. Мы — солидная компания с обширной клиентской базой, без каких-либо серьезных долгов и с полным банковским счетом. Вопрос о выживании компании не стоит. Да, наши котировки упадут, но через какое- то время рынок стабилизируется. Я думаю, котировки выровняются где-то на уровне трети их текущей стоимости. Но мы все знали, что это произойдет, когда мы достигнем зрелости.
Скотт замолкает и ждет комментариев. После длинной паузы начинает говорить Гейл:
— Странно, — медленно произносит она, будто размышляя вслух, — я всегда думала, что было бы здорово сбавить темп и не испытывать постоянного давления выдерживать план продаж на следующий квартал. Но теперь, когда эта возможность реально представилась в первый раз, я так не думаю, — и немного виноватым голосом она добавляет: — Не знаю, как вы, но я, кажется, уже не смогу жить полноценной жизнью без этого постоянного давления. По- моему, после стольких лет оно стало для меня, как наркотик.
— О том, чтобы расслабиться, мне даже думать не приходится, — комментирует Мэгги. — Отношения между нашими компаниями таковы, что если «БиДжиСофт» вообще перестанет расти, ' КейПиАй Солюшнз ' все равно придется расширяться на протяжении еще лет двух. Но, Гейл, — Мэгги сочувственно улыбается, — я тебя прекрасно понимаю. Мы еще слишком молоды, чтобы сбавлять темп.
— Скотт, — говорит Ленни, — ты рассказал о первом и очень непривлекательном варианте. Каков второй?
— Второй вариант — убедить аналитиков в том, что у нашей компании есть колоссальный потенциал. При существующем положении дел я боюсь, недостаточно будет просто пообещать, что мы сохраним традиционные темпы роста. Для того чтобы аналитики не посчитали наши объяснения пустым трепом, нам придется поднять ставки. Если мы хотим убедить их, что останемся доминирующим игроком на этом рынке, нам придется заявить, что мы планируем расти не менее чем на шестьдесят процентов в год. И затем их надо убедить в том, что нам это под силу.
— Но это же невозможно! — восклицает Гейл.
— Если ты веришь в то, что это невозможно, тогда это действительно невозможно, — сухо отвечает Скотт. — Значит, мы возвращаемся к первому варианту.
— Скотт, будь благоразумен, — умоляет Гейл. — Нам и так будет непросто продавать на пятьсот миллионов в квартал, а ты предлагаешь пообещать им еще больше.
— Да, Гейл. Именно это я и предлагаю. У нас ничего не получится, если мы будем заниматься бизнесом так же, как и раньше. Если мы выбираем путь роста, то мы должны принять абсолютно другие стратегию и тактику. Мы должны измениться.
— Как именно? — нетерпеливо перебивает Гейл. Скотт убежденно отвечает:
— Мы должны переключиться с продажи информационных технологий на продажу выгоды для клиента.
Его ответ Гейл не удивляет. В течение последних трех месяцев эта идея витала в воздухе. До настоящего времени Гейл отказывалась даже думать об этом. Теперь она понимает, что перспектива застоя ей не нравится еще больше. Но идея с выгодой ей все равное не по душе.
— Продавать выгоду — это просто красивая фраза, — категорично заявляет Гейл. — Ты можешь объяснить мне, в чем, собственно, суть?
— Мы сами только сейчас начали понимать, о чем речь, — отвечает Скотт. — На этом этапе мы только знаем, с чего начинать и где искать новые ответы… — затем добавляет: — Хотелось бы больше времени, чтобы во всем разобраться, но ситуация такова, что нам нужно принимать решение сейчас. Однако интуиция подсказывает мне, что если мы сосредоточим внимание на выгоде для клиента, это позволит «БиДжиСофт» вырасти и стать раз в десять больше, чем сегодня.
Обеспечение продаж — это работа Гейл, и для этого ей нужно гораздо больше, чем просто интуитивные ожидания.
— С чего ты предлагаешь начать? И почему ты считаешь, что мы сможем столько продать? — спрашивает она.
— В прошлом квартале у нас появился солидный плацдарм, — отвечает Скотт. — Я надеюсь, его будет достаточно для дальнейших боевых действий. Мэгги, не расскажешь нам о последних событиях в «Пирко»? Только, будь добра, подробно.
— Я хочу сразу подчеркнуть, — говорит Мэгги, — что внедрение в «Пирко» проходило в идеальных условиях. Мы не можем рассчитывать на такие же чудесные условия в других компаниях. Как вам известно, этот проект благословил СЕО, а один из руководителей подразделений вообще видел в нем свое единственное спасение. Внедрение возглавили директора заводов, которые лично организовали обучение персонала. И все это делалось под сильным давлением обстоятельств — им нужны были результаты в кратчайшие сроки. Они должны были обеспечить необходимый рост продаж до конца года.
Ленни шутливо замечает:
— Ничто так не фокусирует внимание людей, как осознание того, что тебя повесят на следующее утро.
— Золотые слова, — с улыбкой говорит Мэгги. — Сотрудничали все, сопротивление было минимальным. На самом деле, сопротивления я вообще не заметила. А ты, Ленни? Ты ездил к ним как минимум раз в неделю.
— Я тоже не видел никакого сопротивления, — подтверждает Ленни. — Наоборот, у меня сложилось впечатление, что все были заряжены энтузиазмом. На мой взгляд, у них отлично получилось включить всех в работу.
— Вы начали работать сразу со всеми заводами? — спрашивает Гейл.
— Нет, — отвечает Мэгги. — Мы начали с тех двух, что занимались новой продуктовой линией. Им как раз не хватало мощности.
— Сколько времени ушло на установку нашего нового модуля MRP?
— В этом-то вся прелесть! Они точно знали, что им было нужно от нашей системы. И они не заставляли систему делать то, что раньше делали их старые системы. Трудно поверить, но первые графики уже через две недели после начала внедрения, и они сразу же начинали им следовать. Ленни, по-моему, у тебя возникли какие-то сложности с управлением буферами, но уже через неделю и этот модуль был в работе.
— Нам пришлось многое добавить, — комментирует Ленни. — У них оказалось много такого, что мы не учли, когда писали код. Но это было несложно. На самом деле это было даже здорово. Я давно уже не работал над программой, в которой все было бы настолько разумно. Нам не пришлось усложнять систему из- за каких-то безумных требований. В каждом конкретном случае всем было очевидно, что нужно сделать. Я думаю, такая исключительная ясность появилась из-за того, что все было подчинено одной цели, то есть достижению реальных результатов.
— Согласна, — говорит Мэгги. — За все время работы я еще ни разу не видела такого сфокусированного и быстрого внедрения.
— А что вы удивляетесь? — спрашивает Гейл. — Если я не ошибаюсь, к тому времени, как вы начали этот проект, у них уже была установлена система «БиДжиСофт». Так что это было не полноценное внедрение, а лишь доведение до ума того, что было.
— Нет, Гейл, — поправляет ее Мэгги. — Как тебе известно, мы начинаем внедрение ERP с финансовых модулей, а заканчиваем модулем MRP. На этих заводах, а, по сути, почти на всех заводах «Пирко», мы к тому времени до MRP даже не дошли. Ты сама знаешь, сколько времени уходит на его внедрение. Сколько бы нас не уверяли, что данные точные, на деле все оказывается наоборот, и нам приходится долго и скрупулезно разгребать этот бардак.
— Так в чем же разница? Как вы умудрились полностью внедрить и запустить этот модуль всего за две недели?
Мэгги улыбается.
— Должна согласиться с Ленни. Когда все нацелено на результат, это совершенно другое дело. Внести точные данные в компьютер — не цель. Результаты — вот в чем цель. Прелесть метода «Барабан-Буфер-Канат» в том, что он позволяет сфокусировать усилия. Он указывает на то малое, что действительно важно, и отсекает все остальное.
Видя, что Гейл никак не может разобраться, Мэгги поясняет:
— Они сказали нам, где были их узкие места. Мы вместе с ними привели данные в порядок лишь настолько, чтобы система эти узкие места тоже увидела. Вот и все. На это ушло менее двух дней. Все остальные данные мы оставили без изменений и тут же запустили систему в работу. Как ни удивительно, все заработало нормально. После запуска модуля управления буферами все значимые ошибки вылезли наружу, и мы их после этого устранили.
— И каковы результаты? — спрашивает Скотт. Мэгги начинает сиять.
— Результаты оказались даже лучше, чем мы рассчитывали. Брайан, вице-президент подразделения, где мы все это внедрили, кое в чем ошибся. Он сильно недооценил спрос на новую продуктовую линию. Он думал, что ему не хватало двадцати процентов мощности для удовлетворения спроса. На самом же деле в ноябре мы произвели на тридцать пять процентов больше, чем в сентябре, и то с трудом справлялись со спросом. Ясное дело, он ужасно доволен. Мы работали достаточно быстро, так что он смог превысить свой прогноз продаж до конца года, и теперь все считают его героем.
Гейл все еще переваривает услышанное.
— Мэгги, ты хочешь сказать, что наша система дала им дополнительно тридцать пять процентов мощности? Вот так просто?
— Даже больше, — радостно отвечает Мэгги. — Декабрьская выработка даже лучше, чем в ноябре, но мы еще не видели окончательных цифр. Дело в том, Гейл, что появился один фактор, о котором мы не думали в начале. Это LEAN, или «бережливое производство» (Lean Manufacturing).
— В смысле, методология, которая объединила в себе TQM (Total Quality Management) и JIT (Just In Time)? — удивляется Гейл. — Я сильно в этом не разбираюсь, но мне всегда казалось, что LEAN ставит своей задачей устранение потерь, то есть операций, не добавляющих ценности.
— Да, — отвечает Мэгги, — но в контексте управления буферами эта методология дает еще больший результат. Все инициативы LEAN направляются теперь туда, куда указывает информация из модуля управления буферами. Так что на заводах Брайана люди не теряют время на такие туманные концепции, как операции, не добавляющие ценности. На его заводах LEAN нацелен на увеличение мощности и потока. Поразительно, сколько мощности они вскрывают каждую неделю.
— Брайан планирует распространить эту практику на остальные пять заводов в его подразделении? — спрашивает Скотт.
— Уже распространил, — отвечает Ленни. — За неделю до рождества мы доделали необходимые функции для последнего из них.
— Все семь заводов уже работают в новой системе, — уверяет его Мэгги. — И еще — на следующей неделе мы с Брайаном едем в подразделение Стэна.
