заключенных сделок. И сам цикл продаж, похоже, становится короче. Так что, Мэгги, очень прошу тебя, сбавь темп по пилотным проектам.
— Хорошо, Гейл. Честно говоря, мы их уже столько запустили, что у нас самих начинается хаос. И мне начинает не хватать хороших консультантов по ТОС. Но недооценивать важность этих пилотных проектов нельзя. По нашим оценкам, как минимум восемьдесят процентов из них дадут результаты, которые будут лучше запланированных.
— А кто их недооценивает? — протестует Гейл. — Именно поэтому я и прошу тебя остановиться. Я тут посчитала: половина из этих пилотных проектов в этом году перерастут в полноценные проекты. В результате мы намного превысим наши целевые показатели. Ты уже запустила около пятидесяти пилотных проектов. Сколько у тебя еще в очереди?
— Если не считать «пилотов», запущенных у наших клиентов, а только тех, что мы запустили у клиентов наших конкурентов, примерно так и получается. Пока мы запустили сорок восемь «пилотов». Теперь по поводу очереди — если считать те, которые уже практически подписаны или просто ждут согласования даты начала работ, то наберется еще тридцать. Надеюсь, когда ты просишь остановить продажи, ты не их имеешь в виду — слишком поздно.
— Но можно хотя бы отложить по ним даты начала работ? И еще кое- что, Мэгги… Мы слишком много потенциальных клиентов отправляем к Брайану в «Пирко». Боюсь, мы злоупотребляем его великодушием. Можно использовать его только со стратегически важными клиентами?
После того, как Мэгги соглашается и на то и на другое, Гейл продолжает:
— Есть еще хорошие новости. «Ордата» идет на нереальные уступки клиентам. Не удивлюсь, если они скоро вылетят из гонки. Я уже навела справки. Возможно, нам удастся «увести» кого-нибудь из их лучших продавцов. Может быть, тебе имеет смысл начать переговоры с их системными интеграторами?
— Спасибо за наводку, начну. Как у вас там вообще дела?
— Сумасшедший дом, но пусть уж лучше так, чем как было в прошлом году. Тогда было туго.
— Как там Скотт с Ленни?
— Ленни увлекся своей новой игрушкой, управлением проектами в мульти-проектной среде. Я знаю, что он собирается купить пару компаний. Скотта нет большую часть времени. Говорят, он занялся изучением ТОС. Понятия не имею, что он задумал, но ты же знаешь Скотта. Когда он созреет, сам скажет. Но это все только к лучшему, Мэгги. Пусть мужчины отойдут и дадут, наконец, нам поработать как следует. Ой… извини, Патрик.
Глава 16
4 марта 1999 г
— Что с вами случилось? С каких это пор на разгрузку грузовика уходит целых два часа?
— Нам что, целый день тут торчать? — жалуется второй водитель. — Почему вас только двое?
— Зовите кого-нибудь на помощь! — ревет третий. Водитель погрузчика даже не удосуживается отвечать. Какой смысл спорить с водителями грузовиков? Особенно, когда они правы. Он просто опускает немного вилку погрузчика и подъезжает к поддону. Когда поддон прочно садится на вилку, он разворачивается и едет к стойке, где считывается бар-код. Содержание поддона отражается в системе, и ему определяется место на складе. Уже через несколько секунд погрузчик медленно отправляется в путешествие по одному из длинных рядов. Водители грузовиков провожают его взглядом, пока он не становится размером с игрушку.
Это большой склад, более полукилометра в длину. И он уже почти полностью загружен замечательной продукцией «Пирко». У водителя погрузчика нет доступа к компьютерной системе, но он и без этого знает, что в течение последних двух месяцев запасы на складе росли. Теперь, когда все удобные места заняты, ему приходится подолгу ездить в другой конец помещения. Принимая во внимание, сколько времени занимает установка поддона на высоту десяти метров, водители грузовика увидят его еще не скоро. Неудивительно, что они злятся.
Когда он возвращается за следующим поддоном, никого из водителей нет. Скорее всего, они пошли к Фреду, начальнику склада. Это им сильно поможет, усмехается про себя водитель и аккуратно подгоняет вилку под поддон. Фред ни за что не снимет погрузчик с участка погрузки, чтобы помочь участку разгрузки. Если что-то и осталось здесь святого, так это правило, согласно которому исходящий заказ никогда не должен откладываться до следующего дня. Им даже приходится работать сверхурочно, чтобы отгрузить все вовремя. От этого зависит премия Фреда.
Уже десять часов вечера. Последний разгруженный грузовик уехал всего полчаса назад. На складе остался только Фред. Он расхаживает по своему царству, разглядывая стеллажи.
— Еще шесть метров, — бормочет он себе под нос. Это у него такой способ измерения запасов. Еще шесть метров его склада заняты товаром.
Но это не единственная проблема. Она просто наиболее очевидна. Давление со стороны водителей грузовиков достигло такого уровня, что ему пришлось добавить на разгрузку еще один погрузчик. Это не прошло бесследно. Сегодня они впервые за все время не смогли отгрузить все исходящие заказы. Почти десять процентов заказов не были вовремя отправлены клиентам.
Фред еще помнит время, когда в срок не отгружалось до двадцати процентов заказов, но это было из-за нехватки товара. Никогда еще раньше он не срывал отгрузку из-за того, что ему не хватало людей или техники. Может, использовать погрузочный док с тыльной стороны склада для разгрузки? Это вряд ли поможет. Почти половина из входящего потока направляется на замещение отгруженных запасов, которые до этого хранились с передней стороны. Средний пробег погрузчиков из-за этого сильно не сократится. Может, хотя бы так, чем никак. Завтра он подумает, как разместить еще один стенд для считывания бар-кода с тыльной стороны склада.
Как бы то ни было, времени на разгрузку все равно будет уходить непозволительно много. Очередь грузовиков будет расти, а вместе с ней будут расти нетерпение и гнев водителей. Единственный способ радикально сократить время ожидания грузовиков — разгружать все поддоны где-то рядом, а потом перевозить их на соответствующие места на складе. Но тогда объем работы удвоится. И потребуется гораздо больше людей.
Ни за что, решает Фред. Два из его основных показателей уже разлетелись вдребезги. Оборачиваемость запасов упала ниже некуда, а своевременность отгрузок быстро ухудшается. Он не позволит, чтобы теперь еще и затраты вылезли за рамки бюджета. Ни за что!
Есть только один выход. Заводы должны перестать отгружать так много продукции. Все проблемы возникли из-за увеличившихся объемов отгрузки. А он ничего не может с этим поделать.
Фред направляется в свой кабинет, его шаги гулким эхом разносятся по складу. Он в ярости. Они поставили его в безвыходное положение. Его работу оценивают по тому, чем он не может управлять. Заводы сходят с ума, а отвечать за все придется ему.
В прошлом он держал два месяца запасов. Может быть, чуть-чуть больше. С начала года уровень запасов увеличился до трех месяцев. При этом у него до сих пор случаются нехватки. По шести позициям запасы нулевые, и еще более чем по двадцати стремительно приближаются к нулевой отметке. Но они шлют ему то, чего у него и так в избытке. Сколько у него позиций, по которым запасов хватит как минимум на ближайшие полгода? Надо будет проверить, но никак не меньше пятидесяти.
Заводы просто не понимают, что творят, а он перед ними беспомощен. Он не может отказаться от поставок. Он не может приказать грузовику ехать с грузом, который ему не нужен, обратно на завод. Есть только один способ все исправить. Если они хотят, чтобы он отвечал за оборачиваемость запасов, тогда он сам должен решать, что нужно отгружать на его склад. Он, а не заводы. Больше ждать нельзя. Если так будет продолжаться и дальше, через месяц склад будет забит под завязку. Что они будут тогда делать? Прикажут ему хранить товар на парковке?
Фред решается сделать то, чего он раньше никогда не делал. Он собирается послать по электронной почте откровенное письмо самому вице-президенту, отвечающему за их подразделение. Немного подумав, он решает отправить копии письма всем директорам заводов. Им тоже пора проснуться.
Через большое окно своего кабинета Гаррисон наблюдает за цехом. Куда ни брось взгляд, видны ряды станков, среди которых иногда мелькают люди. Толстое стекло практически не пропускает заводской шум, поэтому картина кажется Гаррисону умиротворенной. По сравнению с тем, что здесь было раньше, в цехе действительно все спокойно. Закончились метания от одного аврала к другому и суматошное проталкивание заказов. Закончились с тех пор, как они внедрили систему «Барабан-Буфер-Канат». Очень логичный шаг. И о чем они только думали раньше?
Но жизнь — сложная штука. Если здесь все идет хорошо, кому-то обязательно нужно придумать проблему где-то еще. Этот Фред — или как его там? — буквально разворошил осиное гнездо. В течение пары дней после его нелепого письма подняли голову еще несколько начальников складов. Что они там себе возомнили? Они будут теперь указывать ему, как управлять заводом? Теперь они будут решать, что производить? Или что отправлять на склады?
Все их жалобы абсолютно беспочвенны. Если убрать пустые придирки, все жалобы сводятся к одному-единственному утверждению. Оказывается, заводы производят и отгружают то, что складам на самом деле не нужно. Это утверждение просто возмутительно.
Он лично потратил несколько часов, чтобы доказать обратное. За последние три месяца как минимум один склад что-то неистово требовал от его завода. Не было ни одного случая, когда завод произвел продукцию, не востребованную срочно одним из складов. Ни одного.
Конечно, когда завод что-то производит, он производит это не только для какого-то одного склада. Он производит это для всей сети. В противном случае заводу придется производить до смешного маленькие партии, и переналадка отнимет слишком много производственного времени. Да, когда они перешли на «Барабан-Буфер-Канат», они перестали стремиться к тому, чтобы сэкономить за счет больших партий. Размер обрабатываемых партий теперь сократился более чем в два раза, а зачастую и в четыре. И все же, когда завод производит такие мелкие партии, время переналадки — серьезный вопрос.
Гаррисон знает, что его люди неглупы; они отправляют на склады только те продукты, в которых те нуждаются. Тем не менее, он потратил много времени, чтобы все перепроверить. Как Гаррисон и ожидал, все продукты отправлялись туда, куда нужно. Очевидно, когда требуемое количество было меньше, чем может вместить грузовик, оно округлялось в большую сторону. Можно себе представить, какой была бы реакция, если бы его люди этого не делали. Отправлять полупустые грузовики в «Пирко» не принято, как и в любой другой компании.
Спустя час Гаррисон просматривает письмо, которое он написал Брайану, вице-президенту, главе их подразделения. Оно ему не нравится: недостаточно твердое, да и тон слишком обиженный. Чего-то в нем не хватает. Он перечитывает его несколько раз подряд. Затем перечитывает письма начальников складов. Интересно, какой будет реакция человека, не разбирающегося во всех тонкостях вопроса? Человека вроде Брайана.
С большой досадой Гаррисон вынужден признать, что его письмо не отвечает полностью на жалобы складов. И это неудивительно, ведь он спорит в основном с тем, о чем они открыто не пишут. Во всех своих письмах они старательно избегают прямых обвинений в адрес заводов, обвинений в том, что заводы производят не то, что нужно. Они лишь косвенно на это указывают.
Откуда тогда возникает такое ощущение? Почему заводы оказываются крайними? Задав себе эти вопросы, он быстро находит ответ. Главный аргумент
