Мэгги отрывает взгляд от монитора и смотрит на своего помощника:
— Патрик, все начинает разваливаться! — восклицает она. — Ситуация выходит из-под контроля.
— А чего вы хотели, когда мы запускаем по десять проектов чуть ли не каждый день?
Патрик раздавлен. Его работа никогда не была легкой. Расчищать завалы после такого торнадо, как Мэгги, и следить за всеми деталями — на это восьми часов в день никогда и так не хватало. Но в течение последнего месяца происходит такое, что все прошлые проблемы просто меркнут. Теперь он работает по девяносто часов в неделю и все равно катастрофически не успевает.
Мэгги тоже порядочно измотана. Начинают сказываться вечера на работе и количество важных решений, которые она постоянно должна принимать.
— Не перегибай! — огрызается она в ответ. — Мы никогда не запускали по десять проектов в день. Посмотри на цифры.
— Уже смотрел.
Мэгги поворачивается к монитору и несколько раз щелкает мышью:
— Ну вот, я же говорю, что не десять, — она начинает улыбаться. — На этой неделе наш средний показатель — восемь с половиной проектов в день.
— Какое облегчение! — саркастически замечает Патрик и добавляет: — Из двух пошатнувшихся конкурентов мы пока сосредоточились на клиентах только одной компании — «ПиОуЭм». Вы же знаете, что мы только учимся делать новое предложение. Тем не менее, результаты у нас весьма хорошие. Месяц назад количество заключенных сделок составляло десять процентов от потенциально возможных, а сейчас мы уже перевалили за двадцать.
— Патрик, надо смотреть дальше. Да, мы запускаем проекты с невиданной ранее скоростью. Но подавляющее большинство этих проектов — мелочевка. Многие из них сводятся лишь к внедрению «Барабана-Буфера-Каната» и управлению буферами на отдельно взятых заводах.
— Мелочевка?! — негодующе восклицает Патрик. — Да на каждый из них требуется от трех до шести человек, плюс хороший руководитель проекта. Везде нужна синхронизация с консультантами по ТОС. Запустить такой проект и проконтролировать его — это не какой-то пустяк, это куча работы!
Мэгги не отвечает. Она просто откидывается в своем мягком бордовом кресле и разглядывает картинку на стене, ту картинку с утенком, которую ей подарил Скотт.
Это лишь подстегивает Патрика:
— Мэгги, неужели вы не видите, куда мы катимся? — он чуть не срывается на крик. — Это всего лишь пилотные проекты!
Быстро взяв себя в руки и успокоившись, Патрик продолжает:
— Судя по тому, как идут дела, каждый из этих проектов буквально через два-три месяца окажется очень успешным. Практически каждый из них перерастет в проект большего масштаба. Что мы тогда будем делать?
Он ждет ответа, но Мэгги продолжает молчать.
— Кроме того, — добавляет он, — не все из новых проектов такие маленькие. Мы через день запускаем по одному полноценному проекту. Я не помню, чтобы мы когда-нибудь раньше запускали столько крупных проектов в неделю.
— Да, Патрик, — наконец отвечает Мэгги, — проблем у нас хватает, — и с улыбкой добавляет: — А ты хотел, чтобы все было наоборот?
Патрик осекается и улыбается в ответ:
— Я этого не говорил, но…
— Давай посмотрим, в чем у нас проблемы, — перебивает его Мэгги. — Нам хватает людей на новые проекты?
— Хватает, — признается Патрик. — Ваше соглашение с системными интеграторами компании «ПиОуЭм» — это просто чудо.
— Согласна, — Мэгги не может удержаться от соблазна похвалить саму себя. Причем вполне заслужено. Перед Новым годом она связалась с компаниями, которые занимались внедрением программы «ПиОуЭм». «ПиОуЭм» стали первым поставщиком ERP, открыто заявившим о снижении своих продаж. Неудивительно, что их компании-интеграторы сильно озаботились. Поставив себя на их место, Мэгги ясно представляла себе, чего они опасаются и что их в этой ситуации заинтересует.
В отличие от «БиДжиСофт» компания «ПиОуЭм» пользовалась услугами сразу нескольких небольших системных интеграторов и стимулировала, таким образом, жесткую конкуренцию между ними. Это дало «ПиОуЭм» возможность снизить общую стоимость для клиентов, не поступившись своими доходами. Однако это никак не способствовало созданию лояльных отношений между интеграторами и «ПиОуЭм».
Мэгги предложила им двухгодичные контракты на группы по сто человек сразу. Цена контрактов обеспечила интеграторам хорошую маржу, но по сравнению с тем, сколько «КейПиАй Солюшнз» брала со своих клиентов, была мизерной. Долгий срок контрактов не представлял для Мэгги серьезных рисков — она точно знала, что «КейПиАй Солюшнз» будет набирать людей в течение следующих двух лет. Кроме того, эта сделка давала ей приличные дополнительные выгоды.
Она договорилась с Гейл, что они, прежде всего, сосредоточатся на клиентах «ПиОуЭм». Этому очень способствовал тот факт, что в их распоряжении теперь были люди, отлично знавшие состояние проектов «ПиОуЭм» и внутреннюю ситуацию у их клиентов. Более того, как только с таким клиентом заключался контракт, сразу же вставал вопрос о переходе с программы «ПиОуЭм» на программу «БиДжиСофт». Новые люди досконально знали структуру файлов «ПиОуЭм», что позволяло этот переход значительно ускорить. Эти обстоятельства играли очень важную роль, так как все подобные контракты были нацелены на достижение экономических результатов в сжатые сроки.
Особое внимание Мэгги уделяет тому, чтобы все исполнители, задействованные в проекте внедрения «систем планирования и исполнения», были правильно сориентированы. В таких проектах главное — не красота экранов или исключительное «пользовательское удобство» отчетов. Главное в них — сделать так, чтобы необходимая информация была в нужное время доступна тем, кто принимает решения. Это является гарантией достижения экономических результатов. Для системных интеграторов такой подход представляет своего рода изменение парадигмы.
Этот курс по переориентации занимает целую неделю. Первые два дня были разработаны консультантом по ТОС, оставшиеся три — самим Ленни.
— Готовы ли наши люди к работе на результат? — не унимается Мэгги.
— Вроде, да, — отвечает Патрик. — Мы дали им все, что для этого нужно. Если верить текущим отчетам по новым проектам, у них все прекрасно получается. Практически каждый проект укладывается в бюджет и опережает график. Такого, по моему опыту, у нас раньше никогда не было.
— Чем же ты тогда недоволен?
Патрик смотрит на Мэгги, открывает было рот, чтобы ответить, но не находит, что сказать.
— Ну? — настаивает Мэгги.
Все, думает Патрик, с меня хватит. С легким сарказмом он отвечает:
— Ничем, Мэгги. Все просто замечательно.
— А что же ты тогда злишься?
— Не я это начал, — Патрик с трудом сдерживается, — а вы. Это вы сказали, что все начинает разваливаться и что ситуация выходит из-под контроля. И я с этим согласен. Абсолютно согласен. Но если вам угодно притворяться, что все отлично, тогда все отлично. Вы все-таки начальник. Только постарайтесь не винить меня, когда мы окажемся под завалами, — и тихим умоляющим голосом он добавляет: — Мэгги, это слишком. Нам надо снизить темп.
— Ты прав, — признает Мэгги. — Но что нам делать? «БиДжиСофт» снизить свой темп не может, и нам нельзя от них отставать.
— А кто сказал, что «БиДжиСофт» не может снизить темп? — не соглашается Патрик. — Так или иначе им придется это сделать. Вопрос лишь в том, снижать темп сейчас или дождаться, пока проекты не начнут рушиться один за другим.
Мэгги долго на него смотрит, затем берет трубку и набирает номер Гейл.
— Гейл, это Мэгги. Как у тебя дела с тем амбициозным прогнозом по «БиДжиСофт»?
— Забавно, что ты об этом спрашиваешь, — отвечает Гейл. — Я как раз собиралась звонить тебе с этим же вопросом. Извини, Мэгги, но мне придется попросить тебя снизить темп.
— Я включу громкую связь, хорошо? Я бы хотела, чтобы Патрик тоже поучаствовал в этом разговоре.
— Хорошо, — Гейл ждет, когда появится знакомый фон и спрашивает: — Патрик, ты меня слышишь?
— Да, Гейл, мы тебя хорошо слышим.
— Итак, как я только что сказала Мэгги, мне жаль, но я вынуждена попросить вас приостановить продажи. Судя по тому, что у нас уже есть, мы превысим прогноз продаж по этому кварталу. Я уже дала своим продавцам поручение притормозить текущую работу — они такой крик подняли! Надеюсь, вы будете более благоразумны.
— Не гарантирую, — отвечает Мэгги, состроив шутливую гримасу.
— Мэгги, только ты можешь меня понять, — умоляет Гейл. — Ты же помогла мне убедить Скотта, что мы не выдержим темпов роста в шестьдесят процентов в год, и что пятипроцентное увеличение из квартала в квартал будет вполне достаточным.
— И мы не хотим подорвать доверие к себе, доказав, что мы ошибались, — закачивает ее мысль Мэгги. — Как у нас дела сейчас?
— Если брать в расчет все, что у нас есть к этому моменту — подписанные или практически подписанные договора, — и, допуская, что никаких новых сделок уже не будет, этот квартал мы закроем с приростом в сорок семь процентов. Просто мы не учли тот факт, что наша новая стратегия окажется такой действенной в привлечении новых клиентов.
— Согласна, — говорит Мэгги. — Мы подписываем один крупный контракт буквально каждый второй день. Я же говорила тебе, что продавать выгоду проще простого.
— Дело не в этом, — возражает Гейл. — Ничто само по себе не продается, каким бы оно хорошим ни было. Все дело в нашей новой тактике. Сработала твоя сногсшибательная идея об изменении порядка внедрения. Никто не может конкурировать с предложением, которое обещает реальную окупаемость вложений в систему менее чем за двенадцать месяцев.
Мэгги с удовольствием принимает этот комплимент.
— Просто здравый смысл, — говорит она. — Зачем начинать с финансового модуля и тащить клиента через длинный и изнурительный процесс внедрения к первым результатам? Клиент от этого становится нервным и жалуется по каждому пустяковому поводу. Гораздо легче начать с «Барабана- Буфера-Каната» и управления буферами и сразу показать впечатляющие результаты. После этого клиент настолько доволен, что готов простить нам даже существенные проколы при внедрении оставшейся инфраструктуры.
— Ну что ж, — смеется Гейл, — у тебя свои причины, а у меня свои. Для меня важно то, что у нас никогда раньше не было такого высокого процента
