— При таких условиях общее время пополнения сократится до времени на транспортировку, — начинает отвечать Брайан. — Это время не только намного короче, оно еще и гораздо надежнее. Для некоторых складов это означает два или три дня на пополнение. Целевой уровень в одну неделю будет для них вполне безопасным. Для большинства же складов время пополнения будет не более недели. Я думаю, можно смело утверждать, что в среднем мы говорим о целевом уровне до двух недель. И этого будет достаточно для поддержания такого качества обслуживания, которого в нашей отрасли еще никто не видел.
— Прекрасно! — Скотт явно доволен. — Брайан, позволь подчеркнуть один момент. Вы все привыкли к тому, что между целевым уровнем запасов и фактическим существует разрыв. Ваш целевой уровень составляет четыре месяца, а фактический уровень равен двум. При новом подходе такого разрыва быть не может. Если установить целевой уровень на региональном складе в две недели и пополнять его ежедневно с заводских складов, то в результате, с учетом остатков на региональных складах и товаров в пути, у вас будет как раз две недели запасов.
— Правильно, — подтверждает Брайан.
— А как насчет целевых уровней на заводских складах?
— Три недели — более чем достаточно, — уверенно отвечает Брайан и резюмирует: — Это значит, что с учетом запасов на заводских складах, в пути и на региональных складах, речь идет максимум о пяти неделях.
Он смотрит на финансового директора.
— Даже по сравнению с тем уровнем, — продолжает он, — который у нас был до того, как запасы начали расти, это означает высвобождение более пятисот миллионов долларов оборотных средств. При этом количество перекрестных поставок и случаев дефицита будет сведено практически к нулю.
— Хорошо бы, — отвечает финансовый директор.
Поднимается много рук. Брайан ищет среди них начальника какого-нибудь склада и подает ему сигнал.
— Мой склад расположен в Кентукки. От любого завода в нашем подразделении до меня всего несколько дней езды…
— Вам повезло, — перебивает его Скотт. — Это означает, что уровень запаса у вас будет очень низким. А оборачиваемость запасов по вашему складу будет просто запредельной.
На начальника склада это, похоже, не производит особого впечатления.
— Меня беспокоит судьба моих людей. Если запасов у меня будет гораздо меньше, что будет с моими людьми?
— Но объем продаж с вашего склада и по вашему региону останется тем же, — напоминает ему Скотт. — Изменения, которые мы здесь обсуждаем, никак не повлияют на размер товарного потока, проходящего через ваш склад.
— Кардинальное снижение уровня запасов, — вступает в дискуссию Брайан, — приведет к тому, что вы будете использовать лишь малую долю площадей на вашем складе. Эффективность работы с запасами от этого, безусловно, повысится. Но, с другой стороны, вам придется работать с гораздо большим разнообразием товаров, ежедневно поступающих с заводских складов. Я бы предположил, что многие поддоны будут состоять из более чем одного вида продукции. Нагрузка на ваших людей от этого только увеличится. В целом, одно на другое — работы будет столько же. Вашим людям ничего не угрожает.
Начальник склада садится с удовлетворенным видом. Скотт начинает выбирать следующего, когда Брайан вдруг отходит от «сценария» и обращается к тому же начальнику склада:
— У меня к вам вопрос. В настоящий момент именно вы создаете заказы на пополнение, вы решаете, что будет отгружено на ваш склад. Вы понимаете, что новый подход все это изменит?
— Разумеется. Теперь я не буду посылать заказы. Все, что я отгружу со своего склада, будет автоматически отгружено мне на следующий же день.
— И вас это не смущает? — удивленно спрашивает Брайан. — Отказаться от такой власти?
— Какой власти? Мы создаем заказы сейчас, но кто на них смотрит? Давайте посмотрим правде в глаза, заводы производят и отгружают нам то, что устраивает их. Мы даже не можем отправить им обратно то, чего мы не просили. Нет, если они будут каждый день отгружать мне только то, что я продал за день до этого, меня это вполне устраивает. Честно говоря, это было бы просто сказочно.
— Отлично, — говорит Брайан и, обращаясь к Скотту, добавляет: — Ты знаешь, что наша система так пока не работает. Она основана на алгоритме пополнения запасов в соответствии с целевыми уровнями и все такое. Нужно будет многое изменить.
— Это нормально, — отвечает Скотт. — Как только «Пирко» примет решение, мы предоставим код. Его установка займет не более двух недель. Никаких проблем.
— Точно, — соглашается Брайан. — Я уверен, что у собравшихся есть куда более серьезные вопросы для обсуждения.
— У меня есть такой вопрос, — заявляет крупный мужчина с серьезным видом. — Кто будет определять уровень запасов на заводских складах?
— Судя по всему, вы один из директоров заводов, и вы не хотите, чтобы кто-то вмешивался в вашу работу? Особенно, головной офис, — замечает Скотт с сарказмом в голосе.
— Точно! — раздается ответ сразу с нескольких мест.
— Ну, что ж, — продолжает Скотт. — Давайте посмотрим, к чему мы стремимся. Мы стремимся к тому, чтобы все, что продают региональные склады, было в наличии на заводском складе и готово к немедленной отгрузке. Чтобы на заводском складе никогда не возникал дефицит хотя бы одно продукта. Это означает, что завод должен держать такой запас, которого хватило бы на то, чтобы реагировать на любой уровень и состав продаж. Что определяет скорость реакции завода? Его производственные возможности: имеющаяся мощность, гибкость, масштаб сбоев в работе и так далее. Кто их знает лучше всего? Сам завод.
— Значит, завод будет сам решать, сколько держать запасов на своем складе?
— Так задумано, — отвечает Брайан, — но оценивать его, разумеется, мы будем по его работе.
— Вполне справедливо, — замечает директор завода, другие в зале одобрительно кивают.
— А показатели останутся те же? — спрашивает какая-то неспокойная душа.
— Не обязательно, — отвечает Брайан.
Зал шумит. Брайан немедленно реагирует:
— Давайте обсудим, какие показатели будут наиболее уместными. Скотт, тебе слово.
— Есть две вещи, — подхватывает Скотт, — которые для нас важны: скорость поставок и запасы. Как бы вы предложили измерять качество поставок?
Сразу несколько людей предлагают показатель, который в настоящий момент используется в «Пирко»:
— Количество неотгруженных в срок заказов.
— Это могло бы нас устроить, — отвечает Скотт, — но у меня лично есть пара небольших сомнений по этому поводу. Первое заключается в том, что, судя по этому грубому показателю, просрочка отгрузки заказа на сто тысяч долларов приравнивается к просрочке заказа на десять тысяч. Я не думаю, что это одно и то же. Я полагаю, что показатель должен принимать в расчет денежную оценку просроченного заказа. Как вы считаете?
Все, похоже, согласны с этим.
— Второй небольшой момент заключается в том, что текущий показатель не принимает в расчет, на сколько дней заказ был просрочен. Просрочка в один день не так страшна и чревата последствиями, как просрочка на целую неделю.
Все снова соглашаются.
— Итак, как мы видим, показатель должен принимать в расчет как денежную оценку, так и временную. Предлагается измерять просроченные отгрузки денежной стоимостью, умноженной на количество дней просрочки. Этот показатель качества отгрузок называется долларо-дни прохода (throughput dollar- days). Разумно?
Похоже, он всех устраивает.
— Еще одна важная вещь, — продолжает Скотт, — это запасы. Сегодня вы измеряете запасы по их денежной стоимости. Я думаю, если мы хотим передать заводам все полномочия по определению уровня запасов, мы не должны игнорировать временной фактор. Работу завода следует оценивать не только по тому, какой уровень запаса он держит, но и по тому, как быстро этот запас оборачивается. Я предлагаю использовать показатель, который называется долларо-дни запасов (inventory dollar-days). Мы умножаем денежную стоимость запасов на количество дней, в течение которых эти запасы оставались на заводском складе.
— Главным показателем для завода, — продолжает Брайан, — будет показатель долларо-дней прохода, который должен стремиться к нулю. Причем добиться этого показателя завод должен с наименьшим значением вторичного показателя — долларо-дней запасов.
Присутствующие начинают шумно обсуждать услышанное. Скотт и Брайан долго не вмешиваются.
Наконец, Брайан призывает всех к тишине.
— Что скажете? — спрашивает он.
— Жить можно, — отвечает один из директоров заводов. — Нам это даже нравится — вполне логично и справедливо.
Начальник склада из Кентукки поднимает руку:
— У меня есть проблема, — заявляет он. — Почему вы предлагаете это только для заводов? Почему мы, склады, не можем получить такие же условия?
Его бурно поддерживают со всех сторон. Он продолжает:
— Дайте и нам право самостоятельно определять уровень запасов на наших складах. У нас это получится гораздо лучше, чем у головного офиса, — и, стараясь перекричать одобрительные возгласы, он добавляет: — Мы действительно хотим, чтобы нас оценивали так же.
— Скотт, это возможно в вашей системе? — спрашивает Брайан.
— Конечно.
Брайан ждет, пока все угомонятся, и спокойным голосом продолжает:
— Отличная идея. Давайте посмотрим, что мы предлагаем. Мы говорим о переходе от принципа выталкивания к принципу вытягивания. У каждого завода будет свой заводской склад. Пополнение с заводского склада на региональные будет осуществляться ежедневно. Головной офис каждого подразделения даст всем заинтересованным лицам свои лучшие прогнозы развития рыночных тенденций и информацию о грядущих маркетинговых кампаниях, но он не будет теперь диктовать целевые уровни запасов. Вместо этого каждый директор завода или начальник склада получит полномочия самостоятельно
