Они еще не закончили салаты, когда Крейг переводит разговор в деловое русло:
— Я хочу лично поблагодарить вас за все, что вы сделали. Результаты последних изменений превзошли все наши ожидания. За последний год «Пирко» превратилась в совершенно другую компанию.
— Спасибо, — отвечает Скотт. — А я благодарю тебя за сотрудничество и помощь с нашими потенциальными клиентами.
— Да, — присоединяется Мэгги, — особенно за то, что ты позволил показать реальные цифры. Такое снижение объема запасов — это что-то!
— Все полученные результаты — это что-то, — комментирует Крейг. — Есть рост производительности, сокращение времени реакции, количества перекрестных поставок и случаев дефицита. Но меня больше всего поразило то, что произошло в отношениях между руководителями производства и дистрибуции. Раньше они жили как волки, постоянно грызлись и обвиняли друг друга.
— А теперь?
— За последние четыре недели ни один из руководителей дивизионов не получил ни одной жалобы.
— Это впечатляет, — Скотт одобрительно кивает. — Как только я разобрался в показателях долларо-дней, я понял, насколько они сильны. Но я не догадывался, что они будут сильны настолько, что разрушат барьеры между производством и дистрибуцией.
— Да, настолько сильны, — говорит Крейг с довольным видом.
— По крайней мере, я вижу реальное сотрудничество между различными функциями.
— Я рада это слышать, — говорит Мэгги. — И я рада, что все это закончилось.
Крейг кладет вилку и говорит своим густым басом:
— Вот об этом я и хотел с вами поговорить. Ничего еще не закончилось. Все только начинается.
Мэгги со Скоттом инстинктивно подаются вперед.
— Все, чего мы пока добились — это хорошо, но не так хорошо, как хотелось бы, — твердо заявляет Крейг. — Наша компания стала теперь гораздо динамичней, однако эта динамика не доходит до конечного потребителя. А пока она не доходит до конечного потребителя, мы не получаем самую большую выгоду — прирост продаж.
— А почему она не доходит до конечного потребителя? — в замешательстве спрашивает Мэгги.
— Мэгги, большую часть нашей продукции мы продаем не конечным потребителям, а розничным компаниям или другим производителям. В прошлом месяце мы собрали кое-какие данные. И эти данные говорят о том, что хоть мы и улучшили существенно качество поставок нашим клиентам, качество их поставок от этого лучше не стало.
— Я понимаю, — задумчиво говорит Мэгги.
— Как вы знаете, — продолжает Крейг, — конкуренция с каждым годом становится все острее. Я думаю, что поле боя теперь меняется. Основная борьба идет не столько между конкретными компаниями, сколько между целыми цепями поставок. А «Пирко», какой бы большой она ни была, является всего лишь звеном в одной из таких цепей. Если нам нужна большая победа, мы должны выйти за рамки своей компании. Мы должны заняться всей цепью поставок.
— Интересно, — говорит Мэгги. — И как вы собираетесь это сделать?
Крейг ждет, пока официант закончит сервировать стол под горячее, и продолжает:
— Я хочу распространить то, что мы сделали у нас, на всю цепь поставок — на наших клиентов, на наших поставщиков и поставщиков наших поставщиков. От сырья и до конечного потребителя. Только так мы приобретем конкурентное преимущество.
— Это колоссальный проект, — заявляет Мэгги. — Сколько компаний в вашей цепи поставок? Наверное, сотни, — ее лицо озаряет улыбка, когда она представляет себе масштаб открывающихся возможностей.
— Да, — подтверждает Крейг. — Это колоссальный проект, но я уверен, он того стоит. Я бы хотел не просто убедить их внедрить решения для производства и дистрибуции, но и…
— Решение для инжиниринга, — Мэгги заканчивает фразу за Крейга. — Ускорение разработки и внедрения новых продуктов — это важный и неотъемлемый элемент.
— Вы знаете, как сократить сроки разработки новой продукции? — с удивлением спрашивает Крейг. — Почему вы мне не сказали?
— Потому что мы только в следующем месяце выпускаем этот модуль в продажу, — объясняет Скотт. — Нам еще нужно завершить его испытания на наших собственных проектах по разработке программных продуктов. Но, по-моему, ты хотел еще что- то сказать, Крейг.
Крейгу не терпится узнать больше, но у него есть свой план. Немного поколебавшись, он продолжает:
— В общем, как я сказал, я бы хотел убедить все компании в моей цепи поставок улучшить свою работу. Но этого мало. Я думаю, для того чтобы цепь поставок полностью реализовала свой потенциал, улучшать надо не только работу звеньев, но и характер взаимодействия между ними. Вся цепь должна работать как единый организм. У нас это получилось на наших заводах и складах. Я не вижу причин, почему это не должно получиться между нашей компанией и остальными участниками цепи поставок.
— Крейг, — говорит Скотт, — это не одно и то же. Когда два разных отдела внутри одной компании стараются улучшить свои локальные результаты — это глупо. Но две разные компании, вполне естественно, должны заботиться о своих экономических результатах.
Крейга это не убеждает и он парирует:
— Если эти компании принадлежат к одной цепи поставок, то, на мой взгляд, им пора осознать, что если проигрывает вся цепь, каждая конкретная компания в ней тоже проигрывает. Так что разница здесь не такая уж большая.
Скотт с Мэгги соглашаются.
— Заставить различные компании работать как единое целое — это очень амбициозная задача, — замечает Мэгги.
— Это факт, — со вздохом отвечает Крейг. — Многие компании пытались наладить полное взаимодействие со своими поставщиками и клиентами. Пока я не слышал, чтобы у кого-то это действительно получилось. И я первым должен признать, что я сам не знаю, как это сделать, — он немного помолчал, а затем заявил:
— Но Мэгги сказала мне, что ты знаешь, Скотт.
Мэгги чуть было не поперхнулась.
— Мэгги, — продолжает Крейг, — спасибо за то письмо с обобщением результатов вашей встречи. Ведь так очевидно, что, установив новую технологию, мы должны изменить соответствующие правила. Но мы этого не делаем. Вернее, не делали до недавнего времени. Поэтому, когда ты сообщила мне о вашей последней разработке, о возможности связать различные компании через Интернет, я догадался, что вы также работаете над изменением правил, которым подчиняется взаимодействие между компаниями. Я не ошибся?
— Нет, ты прав, — с улыбкой говорит Скотт.
Крейг облегченно вздыхает:
— Тогда рассказывайте.
Скотт делает небольшой глоток вина и решает начать с описания общей цели:
— Ты хочешь, чтобы все компании в цепи поставок приняли концепцию о том, что каждая из них будет успешной, только когда они будут стремиться сделать успешной всю цепь.
— Правильно.
— Я считаю, что, какими бы благими ни были наши намерения, эта цель останется пустым лозунгом, если мы не приведем в соответствие с ней практику ежедневной работы. А практика работы сейчас есть полная противоположность тому, как это должно быть.
Крейг принимается за следующий кусок своего аппетитного стейка и ждет, пока Скотт объяснит это смелое утверждение.
— Предположим, я — одна из компаний в твоей цепи поставок. Когда я отражаю у себя продажу? Тогда, когда я отгружаю продукцию следующему звену в цепи. Получается, что я что-то продал, но продала ли это цепь? Нет. Очевидно, что результаты работы отдельно взятых компаний не привязаны к результатам работы цепи.
— Это так, но в краткосрочной перспективе, — отвечает Крейг, справившись со стейком. — Однако компании должны думать и о долгосрочной перспективе. Предположим, я продаю кому-то из своих клиентов сто единиц в месяц. А он продает дальше только половину, то есть пятьдесят единиц в месяц. Меня это устраивает? Могу я сказать, что я продаю им сто и мне наплевать, сколько они продают дальше или используют в своих целях? Это было бы очень недальновидно с моей стороны. Если они не используют все, что я им продаю, я скоро останусь без клиента.
— Правильно, — соглашается Скотт. — У нас возникает противоречие. Существующая практика такова, что продажа отражается тогда, когда какое-то звено в цепи продает другому звену. Это противоречит долгосрочным деловым отношениям: продажа должна отражаться только тогда, когда последнее звено продало конечному потребителю. Крейг, как часто ты наблюдал, чтобы поведение людей определялось долгосрочными интересами? По сравнению с тем, когда их поведение определялось существующей практикой?
— Я понял. Ты утверждаешь, что у нас нет другого выхода, кроме как изменить существующую практику работы, — делает вывод Крейг.
— Если мы хотим, — заявляет Скотт, — увидеть на нашем веку, как отдельно взятые компании работают во благо всей цепи, я полагаю, мы должны изменить существующую практику работы таким образом, чтобы она соответствовала долгосрочным интересам бизнеса.
Мэгги решает выразить эту мысль еще точнее:
— Практика работы должна стать такой: пока конечный покупатель не купил, никто в цепи поставок не может считать, что он продал, и получить оплату.
— Разумно, — медленно произносит Крейг. — Абсолютно разумно. Но внедрить это будет не так-то легко. Не думаю, что мои поставщики согласятся ждать оплаты так долго. То есть ждать, пока, в итоге, не купит конечный потребитель. И их нельзя в этом винить, у большинства из них просто нет таких финансовых резервов.
— Почему ты считаешь, что им придется ждать намного дольше, чем сейчас? — спрашивает Мэгги. — Если я не ошибаюсь, ты сказал, что хочешь распространить на всю цепь поставок то, что ты сделал с нашей программой у себя в компании. Так ты собираешься получить конкурентное преимущество. Насколько ты сократил время исполнения заказа в «Пирко»? До двадцати пяти процентов от того, каким оно было раньше?
— Еще меньше.
— Тогда, — продолжает Мэгги, — предположим, что подобных улучшений добились все в цепи поставок. Каким будет среднее время исполнения заказа?
