От сырья до конечной продажи? Я бы сказала, месяца два. Не так плохо, принимая во внимание тот факт, что сегодня твоим поставщикам приходится ждать оплаты минимум сорок пять дней.
Крейг обдумывает слова Мэгги.
— Все равно, — говорит он, — для некоторых из компаний в начале цепи это будет слишком долго. Придется организовать для них что-то вроде кредитной линии.
— Это сложно сделать? — спрашивает Мэгги.
Крейг уверен, что особых проблем с этим не будет.
— У нас лежат их запасы, и мы за них ничего не платим, — говорит он. — В крайнем случае можно было бы оформить их как залог. Даже мой финансовый директор не будет против этого возражать. Кроме того, давайте смотреть на вещи шире. Последние изменения привели к тому, что у нас высвободились мощности, как в производстве, так и в дистрибуции. У наших поставщиков и покупателей должно получиться так же. После этого увеличение продаж у них не будет связано с дополнительными затратами. Какой экономический эффект можно получить от конкурентного преимущества, которое позволяет увеличить продажи хотя бы, скажем, на десять процентов? Огромный. По сравнению с ним дополнительные затраты на проценты по кредитам — просто крохи.
Поглощенные своими мыслями, они молча продолжают есть. Через пару минут Крейг говорит:
— Хорошо. Все это действительно разумно. Если я знаю, что мне не заплатят, пока мой клиент не продаст, я буду учитывать его интересы. Это заставит отдельные звенья вести себя хотя бы как элементы одной цепи.
Он еще какое-то время думает и мрачно добавляет:
— Я не уверен, что мы сохраним всех наших сегодняшних клиентов. Некоторые из них сами не знают, что делают. Я бы не решился отдавать им товар без оплаты.
— И если судить по результатам работы «Пирко» в прошлом году, — говорит Скотт, тщетно пытаясь развеять сомнения Крейга, — кто-то из твоих поставщиков сказал бы то же самое о тебе.
Прежде чем Крейг успевает ответить, Скотт продолжает:
— Тебе нужен хороший показатель. Показатель, который недвусмысленно сказал бы, стоит ли доверять твоему клиенту. Показатель, по которому можно было бы судить, нужен ли ему твой товар, когда он его просит? Передает он его быстро по цепи или нет?
— Точно! — лицо Крейга снова озаряет улыбка. — И у меня есть такой показатель. Вы мне его уже дали — это показатель долларо-дней запасов. Эта ситуация не отличается сильно от той, что имеет место у нас внутри. Сегодня мы позволяем нашим заводам и складам самостоятельно определять целевые уровни запасов. Тех, кто решает застраховаться чрезмерными запасами, тут же выдает показатель долларо-дней запасов. Он отлично справляется с этой задачей. То же самое можно сделать и с клиентами. Хотите, чтобы я отгрузил вам свою продукцию? Покажите мне, сколько у вас сейчас долларо-дней запасов. И те компании, у кого этот показатель будет неудовлетворительным, долго нашими партнерами не останутся.
— Показатель долларо-дней запасов позволяет поставщику оценивать своего покупателя. Тебя должны будут оценивать точно так же твои поставщики, — замечает Мэгги.
— Да, те же условия, что применяются к нам и нашим покупателям, будут применяться между нами и нашими поставщиками. Это поможет нам добиться единообразия в цепи. Но это также означает, что от своих поставщиков я буду требовать то же самое, что я предлагаю своим клиентам. Я держу запасы ближе к своим клиентам. Все, что им нужно, я поставляю в течение дня. От моих поставщиков мне нужен такой же уровень обслуживания.
— Если так, — говорит Скотт, — если ты намерен так серьезно отслеживать своевременность поставок, тогда ты должен будешь оценивать своих поставщиков в соответствии с показателем долларо-дней прохода.
— Конечно! — отвечает Крейг. — Для оценки любого звена цепи поставок будет использоваться не только показатель долларо-дней запасов, но и показатель долларо-дней прохода. Доверие — отличная штука, когда есть контрольные показатели.
— Мило получается, — комментирует Мэгги. — Одни и те же показатели как внутри звеньев, так и между ними. Крейг, ты отдаешь себе отчет в том, что такую систему может поддержать только ERP в исполнении «БиДжиСофт»?
— Полностью отдаю, — отвечает Крейг. — Кстати, ваша программа сможет управиться со всеми дополнительными требованиями, о которых мы тут говорили?
— Код уже готов.
— Тестирование прошел?
— Только в лабораторных условиях, — признается Скотт.
— Это не страшно, — говорит Крейг.
Мэгги облегченно вздыхает.
— Времени на тестирование у вас будет предостаточно. Мне надо будет убедить сотни компаний. И начинать работать сразу со всеми я не планирую. Знаете, в отношении вашей программы есть одна проблема. Я бы хотел ее с вами обсудить.
К их столику приближается официант с тележкой, на которой выставлены десерты. Мэгги наспех выбирает десерт и заказывает кофе для всех.
— Что за проблема? — спрашивает она.
— Мои клиенты и поставщики пользуются разными программами, иногда доморощенными. Их будет довольно трудно убедить перейти на «БиДжиСофт».
— Но в принципе это возможно? — спрашивает Скотт.
— Особых сложностей быть не должно, — говорит Мэгги. — В отличие от других крупных компаний, ты предлагаешь им внедрить то, что внедрил сам. Можно показать им результаты. Они никого не оставят равнодушным.
— «Пирко» — достаточно крупная компания, — отвечает Крейг, — чтобы заставить всех своих поставщиков и большинство клиентов считаться с ее мнением. Но перегибать палку нельзя. О чем бы я их ни просил, я не должен выходить за рамки разумного.
— А если ты их просишь перейти на единственную адекватную систему ERP, это за рамками разумного? — спрашивает Мэгги.
— Да, Мэгги, это за рамками. Те немногие из них, кого можно отнести к крупным компаниям, уже вложили достаточно денег во внедрение других систем ERP. Вряд ли они захотят от них отказываться. А большая часть компаний относится к средним и малым, у них и так нет ресурсов на внедрение вашей системы. Ни финансовых, ни людских.
— Это серьезное препятствие, — соглашается Скотт.
Немного помолчав, Крейг с невозмутимым видом отвечает:
— Не такое уж оно и серьезное, если вы сами готовы измениться.
Мэгги чуть не подпрыгивает:
— Только не надо предлагать нам делать это даром, или почти даром. Эту песню я очень хорошо знаю, так что ничего не получится.
— Мэгги, я тебя достаточно хорошо знаю. У меня и в мыслях этого не было, — уверяет ее Крейг и жестом подзывает официанта: — Я бы не отказался от чего-нибудь крепкого напоследок. А вы?
— Хочешь нас споить? — шутит Мэгги и добавляет, повернувшись к официанту: — Будьте добры, кофе по-ирландски.
— Мне коньяк, пожалуйста, — говорит Скотт.
Когда официант удаляется, Крейг продолжает:
— Мэгги, для нашей компании инвестиции в размере двухсот или трехсот миллионов долларов — обычное дело. Но я до сих пор помню, с каким трудом я принимал решение о покупке новой системы ERR. Знаешь, почему? Потому что инвестиции в компьютерную систему сильно отличаются от инвестиций во все остальное. Это не то же самое, что инвестиции в новую компанию, или в недвижимость, или в оборудование. Ты платишь такие деньги, и что ты получаешь на руки? То, что ты получаешь, нельзя ни перепродать, ни заложить. Мне было трудно принять это решение, и так же трудно будет моим поставщикам. Поэтому я подумал, что бы такое вы могли предложить компании, в результате чего вы получили бы те же деньги, но при этом значительно облегчили бы этой компании процесс принятия решения?
— Интересный подход, — говорит Скотт.
— Продолжай, — просит Мэгги.
— За последние три года я заплатил вам в совокупности около трехсот миллионов долларов. И я продолжу платить где-то по десять миллионов в год за обслуживание и все такое. Но знаете что? Я бы с радостью платил вам по сто миллионов в год сколько угодно времени, если бы мне не пришлось выкупать вашу программу и платить за ее внедрение.
Крейг резко замолкает.
— А за что бы ты платил по сто миллионов в год? — сосредоточенно спрашивает Мэгги.
— Как раз за то, что вы сделали. Ну, может быть, не только за это. Например, если бы вы взяли на себя все, что у меня в компании связано с информационными системами, я бы с удовольствием столько вам заплатил. Вы работаете с данными, мои люди вводят их, но работаете с ними вы. Вы следите за тем, чтобы у моих людей всегда была необходимая информация. Какие там используются компьютеры и программы — мне безразлично. Я не хочу ничего слышать об ошибках кода, о новых версиях, о новом оборудовании. Это все ваша головная боль. Мне нужны конечные результаты. Информация, которая доступна моим людям в нужное время, в нужном месте и в нужной им форме.
Мэгги и Скотт переглядываются. Какое-то время все молчат. Наконец Мэгги кивает, и Скотт говорит:
— Знаешь, Крейг, еще год назад я бы от души посмеялся над твоим предложением.
— Почему?
— Потому что это точно привело бы нас к банкротству.
— Почему?
— Когда клиент тебя о чем-то просит, зная, что ему не придется платить, он будет постоянно требовать что-то новое: новые функции, новые модули, новые шаблоны и так далее. Но на самом деле все это клиенты просят, даже несмотря на то, что им приходится за это платить. Поэтому у нас возникло бы две альтернативы. Первая: мы делаем все, что просят клиенты, и вскоре разоряемся. Вторая: мы расстраиваем наших клиентов и вскоре разоряемся. Но в случае с «Пирко» и при существующих обстоятельствах я готов подумать.
