Очень важно понять, чем он мотивировался; может оказаться, что причина его действий не в нем самом. Слушайте активно и убедите его, что вы его поняли. Примите ситуацию и обдумайте ее. Постарайтесь ловить первые мысли, отключив логику. Выясняйте, из чего возник поступок человека, до тех пор, пока это не станет ясным. Если вам становится понятно, что проступок сотрудника не является «сокрушительным», переходите к следующему пункту.
4. Определите вместе, почему нельзя продолжать так работать. Дайте понять сотруднику, что его действия нарушают уклад жизни предприятия. Такие поступки могут привести к разлаженной работе коллектива, а это не входит в ваши планы по развитию предприятия. Дайте ему время на размышление и для выбора – дальнейшая правильная работа у вас или его уход.
5. Спросите работника, каким образом он собирается исправлять положение. Пусть он сам опишет, как он намеревается действовать дальше и какие меры руководства в этой ситуации он считает справедливыми. Придите к соглашению по этому вопросу. Хорошо, если у вас существует система штрафов, предложенная самими сотрудниками и ими же утвержденная. Например, в одном ресторане сотрудники в качестве штрафов выбрали неоплачиваемые рабочие дни, в которые выходили на работу в усиление, либо отрабатывали их летом на летней площадке. Такое самомотивирование усиливает у сотрудника понимание его ценности для компании, но и вместе с тем того, что правила поведения остаются правилами.
6. При необходимости вынесите взыскание. В случае когда проступок все-таки серьезный, должно последовать наказание, о котором нужно уведомить и весь коллектив (русское «чтобы неповадно было» здесь хорошо работает). Если необходимо применение материального наказания, для этого нужна разработанная шкала штрафов, и вы должны быть уверены, что ваши сотрудники с ней ознакомлены. В шкале предусмотрите штрафы, серьезные по размеру, поскольку материальное наказание в нашей стране пока что гораздо действеннее, чем моральное. Кроме того, большие штрафы будут «напоминанием» о том, что гораздо дешевле следовать правилам.
7. Выразите уверенность в том, что работнику удастся исправить положение. Обязательно дайте понять, что, несмотря на случившееся, вы о нем хорошего мнения. Это сохранит уважение работника к вам и подбодрит его. И напоследок скажите, что все исправится и все скоро позабудут о неприятностях.
Правильно проведенное дисциплинарное интервью убережет вас от ошибок и риска незаслуженно обидеть, ранить человека. Люди будут благодарны за то, что вы сумели простить и не затронули личность, ограничившись только ситуацией и непосредственно проступком.
Лидерские качества. «Лидер», «руководитель», «директор», «топ-менеджер», «вожак» – синонимы, объединяющие понимание того, что «Я – последняя инстанция, дальше обратиться не к кому, принимаю решения сам, выбираю путь сам, задания даю сам, ответственность несу сам». Тяжеловато, но приятно щекочет нервы. Это человек, выбравший экшн-вариант существования.
Для начала необходимо принять несколько правил, сделать их аксиомами.
1. Хороший лидер осознает ценность своих подчиненных и верит в них. Да, это так. Один в поле не воин. А если ты один, то ты предприниматель, а не директор. Без объемных понятий «коллектив» и «люди» ничего сделать нельзя. И деньги без творческой энергии человека – ничто, бумага. Как только появляется задумка, появляются и деньги на ее осуществление, потом первые заказчики. Затем – удовлетворение от начатого процесса, и только потом лидер думает о дивидендах.
2. Руководитель – это «модель поведения». Всегда хочется оставаться собой. «Под себя» можно «подогнать» управление предприятием, но людям должно нравиться и то, что вы делаете, и как вы это делаете. Пусть у них возникает ощущение легкости и чувство, что у них получится так же. Однако есть маленькое «но»: для хорошего управления нужен талант, способность, нужно уметь получать удовольствие от управления. Будьте примером хорошего руководителя для своих сотрудников, они начнут вас копировать и делать многие вещи так же, как и вы. Помните, коллектив – зеркало администрации.
3. Руководитель должен уметь действовать так, чтобы его намерения были понятны подчиненным. У вас и у ваших сотрудников совершенно разные критерии и мотивы в работе, мышление тоже на разных уровнях, поэтому всегда стремитесь к тому, чтобы они понимали вас. Кроме того, стремитесь понимать сотрудников на их уровне: попробуйте думать как бармен или официант, а если вам что-то непонятно – не бойтесь переспрашивать, они будут рады объяснить.
Эффективные продажи
Насколько важное место занимают в политике управления рестораном персональные продажи, лучше всего могут сказать только сами гости. В классической теории продаж сервис и торговля имеют общую природу, общие принципы применения и общие цели. Однако это далеко от реальной действительности. Не столько гости мало покупают из-за плохого сервиса, сколько сервис плохой из-за того, что персонал не хочет искусно продавать и приносить больше выручки в кассу заведения. Ведь, к сожалению, на вопрос: «Что вы можете порекомендовать?» в большинстве случаев от официанта можно услышать: «А что вы хотите?».
Теория продаж – это «конек» в дискуссиях и авторских программах обучения иностранных менеджеров ресторанов и «обученных» соотечественников. И хотя серьезно этот вопрос не освещался в полном объеме, такие термины, как «средний чек на гостя» и «план выручки на неделю», стали уже почти затасканными. Развитие этой темы лежит в направлении формирования и обучения рабочих групп, состоящих из представителей различных отделов и уровней менеджмента ресторана, ответственных за управление теми факторами, которые влияют на выручку.
Говоря об индивидуальной технике продаж, можно выделить основные «достижения», реально влияющие на выручку, но не решающие проблему на уровне управления бизнесом.
Итак, чтобы гости больше заказывали по основному меню ресторана, каждый официант должен выполнять следующие основные действия:
¦ давать рекламную характеристику всем блюдам, указанным в меню;
¦ часто переспрашивать гостя о желании заказать что-либо еще, вовремя убирая при этом пустую посуду;
¦ рекламировать блюда, рекомендованные для продвижения шеф-поваром;
¦ помнить и сообщать гостям о специальных предложениях со скидками на блюда и напитки;
¦ стараться быть любезным и производить впечатление компетентного специалиста, способного дать представление о гастрономическом качестве и тонкости ожидаемых гостями впечатлений от блюд и вина.
Все это, казалось бы, правильно… Но что происходит в реальности? Из-за большой текучести кадров до обслуживания гостей допускаются официанты, не умеющие дать характеристику блюда, не имеющие точного представления о качестве основного продукта, не знающие полного состава ингредиентов, не помнящие о способе и времени приготовления, рекомендуемых сочетаниях с вином и много чего еще.
По причине нерациональной организации труда обслуживающего персонала возникают сбои в регламенте обслуживания. Спешка не позволяет официантам уделять достаточно времени гостям и их оценкам качества блюд и напитков, а ведь опрос посетителей во время обслуживания относительно качества поданных блюд и напитков – основная программа контроля качества, автоматически устраняющего «тиражирование» некачественных блюд и напитков.
Из-за слабой координации отделов предприятия кухня не рассматривает обслуживающий персонал как «свой» ресурс и делает «дневную заготовку» блюд для продажи наугад, изолируя торговый зал от самой сути продаж – управления товарооборотом через прогнозируемый сбыт. Вследствие нехватки выделенных средств на рекламу скидки не дают эффекта массового спроса.
Из-за непродуманной системы отбора кадров к сервису допускаются случайные люди, не имеющие представления о гастрономической культуре и тем более о ее отличительных элементах, истории, моде, любопытных деталях.
Как же справляться с управлением сбыта на уровне прямых продаж в торговом зале ресторана?
Уровень дирекции. Менеджер (заместитель директора ресторана) по сервису – ключевая фигура, ответственная за продажи на предприятии. Но поскольку проблема сбыта является сквозной для всего ресторана, в его оперативном подчинении должны находиться представители практически всех отделов, влияющих на торговую политику ресторана. Должность менеджера по сервису имеет существенную особенность – она включает в себя еще и функции менеджера по рекламе, который не может быть самостоятельной единицей в отдельном ресторане в отличие от большой гостиницы или
