ресторанной сети.
Финансово-экономическая служба, задавая норму рентабельности ресторана, определяет ценовую политику исходя из концепции заведения и уровня закупочных цен. А уровень заданных цен оказывает ощутимое давление на подразделения сбыта – торговый зал, бар, банкетную службу. Слепое подчинение ценовой политике, спущенной сверху, – грубейшая управленческая ошибка. Ценовая политика должна быть дифференцирована по всему ассортименту с учетом спроса и прогнозов продаж отдельных позиций.
В свою очередь, кухня определяет ассортиментную политику, дает или не дает гостям возможность альтернативного выбора по более широкому диапазону цен и качества и позволяет или препятствует торговому персоналу «манипулировать» среднестатистическим чеком, сводя в одну точку три категории выбора – привлекательность, цену и их сочетаемость в одном заказе.
Наконец, менеджер по обучению должен проводить аттестацию персонала не только по признакам профессиональной пригодности в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями, но и по результатам реализованной продукции. Ведь искусство сервиса, профессиональное мастерство и мотивированная работоспособность – это лишь ресурс для достижения экономического результата, за который также отвечает специалист по набору и обучению кадров.
Дирекция ресторана оценивает эффективность продаж по отчетам менеджера по сервису, прогнозирует развитие спроса, корректирует концепцию бизнеса и целенаправленно обеспечивает ее дополнительными ресурсами для привлечения и удержания новых секторов рынка, поддерживает «питательную среду» для торговли, которая даже на высшем уровне организации становится ничтожной при не разработанной «под рынок» концепции.
Как происходит взаимодействие на этом первом уровне?
На ежемесячных координационных совещаниях представители перечисленных выше отделов должны обсуждать результаты прошедшего месяца и планы действий на следующий месяц по нескольким основным вопросам:
¦ эффективность организации с учетом запросов публики;
¦ разработка, внедрение и способы реализации, включая рекламу, ассортимента конкурентоспособного качества по конкурентоспособным ценам;
¦ эффективность кадров и их взаимодействия в области организации продаж.
Оценка положения дел фиксируется в письменном отчете менеджера по сервису. Отчет прикладывается к месячным отчетам из кассовой системы ресторана. Кассовые отчеты показывают объем, динамику и себестоимость продаж, а также статистические и сравнительные показатели среднего чека на гостя, коэффициенты оборота посадочного места в разные периоды торговли по дням недели, доли продаж и себестоимость продукции кухни, бара, банкетной службы, доли продаж по отдельным ассортиментным позициям. Например, специальные меню по фиксированным ценам, фирменные блюда, кондитерские изделия, категории напитков.
В качестве резюме менеджер по сервису анализирует оправданность затрат на развитие торговой политики, включая собственную зарплату. В случае положительного вывода он может обоснованно запросить дополнительные средства на организацию рекламных акций, разработку перспективного ассортимента в расчете на потенциальных клиентов, расширение штата или оплату обучающих программ, закупку нового оборудования под популярный или перспективный ассортимент. Так, по упрощенной форме разрабатывается текущий маркетинговый план ресторана.
Средний уровень менеджмента. Кроме управленческой команды в работе по активизации продаж также участвуют дежурные менеджеры смен, бар-менеджеры, метрдотели, менеджеры по банкетам. Эти сотрудники собираются еженедельно под руководством менеджера по сервису и планируют конкретные мероприятия по реализации маркетингового плана. Основные вопросы могут быть сведены к стандартному списку, например:
¦ планирование специальных гостевых программ и клубных мероприятий;
¦ исправление недостатков и обучение персонала методам и техникам эффективной торговли и контроль эффективности и качества работы в бригадах и сменах;
¦ повышение слаженности работы кухни, торгового зала, бара и банкетной службы (банкетных бригад);
¦ методы поощрения персонала и отдельных сотрудников по результатам выполнения плана выручки и среднего чека на гостя;
¦ проведение опросов посетителей относительно целесообразности некоторых изменений, направленных на повышение спроса, а также изучение особенностей спроса в целом.
Однако маркетинг – не игра в шахматы. Здесь наряду с аналитикой принимаются интуитивные решения и классифицируются самые мелкие детали, спонтанно обнаруженные при наблюдении за поведением клиентов. Средний уровень управления – это генератор маркетинга, где не может быть сумасшедших идей, а присутствуют лишь ограниченные средства.
Взаимодействие на втором уровне отличается тем, что планируются мероприятия, где каждый участник группы будет нести определенную ответственность за качество, сроки и затраты.
Уровень исполнителей. Итак, мы добрались до самих продавцов – официантов, барменов, хостесс. Кто-то из них – профессионал со стажем, кто-то работает на свой карман, кто-то равнодушен к работе. Но всю эту многомерную массу людей всегда организуют и объединяют воля и заинтересованное участие администрации. Успехи исполнителей – это результат непрерывной и слаженной работы руководителей. Именно поэтому каждый день перед началом смены проводится краткий инструктаж сервисного персонала, где метрдотели в присутствии рядовых сотрудников инструктируются по выполнению мероприятий, намеченных руководителями среднего звена. Наряду с этим решаются и повседневные вопросы. Однако главное назначение инструктажа перед началом рабочей смены – задать тон агрессивных продаж, заострить внимание на том, что мешает продавать, а что, наоборот, – помогает. Каждый продавец должен заново осознать, что он снова выйдет к гостям, которые ждут от ресторана и от него самого праздника и при этом готовы заплатить.
Взаимодействие на третьем уровне отличается мобилизацией личных ресурсов исполнителей и ответственностью за «личный вклад» в коммерческую политику предприятия на базе маркетингового плана.
И напоследок небольшое резюме. «Техники продаж» исполнительного персонала, насаждаемые в заведениях с западным менеджментом, по сути, обеспечиваются на более высоких уровнях управления.
Ведь дело не в том, что официантка не хочет улыбаться случайно зашедшему в полупустой ресторан гостю. Дело в том, что нечему улыбаться, если ответственность за обучение, рекламу, обеспечение материальными ресурсами и справедливую систему оплаты подменяется искусственными штампами поведения в рамках «навыков рекомендательных продаж». И хотя умение «планировать» заказ гостя, используя уместные рекомендации и внимательное отношение к публике, не стоит преуменьшать, все же комбинированные кадровые ресурсы решают проблему продаж органически, а не путем повторяющихся время от времени кампаний, не затрагивающих стратегию управления ресторанным бизнесом.
3. «Качественная еда»: производство
– Официант, в моей тарелке плавает муха!!!
– Не может быть, сэр, мухи не умеют плавать!
Недавно попались мне на глаза такие высказывания: «Скажи мне, что ты ешь, и я скажу тебе, кто ты» и «Повар, открывающий новое блюдо, приносит человечеству больше пользы, чем ученый, открывающий новую планету». Оба они принадлежат французскому гурмэ Брийя-Саварену, автору знаменитой книги «Физиология вкуса». И я, уже профессионально состоявшийся человек, осознал, что именно этим руководствовался в своей работе.
Я начинал в известные времена девяностых годов, когда не было ни толковых продуктов, ни оборудования и творческим личностям, коими являются практически все шеф-повара, было очень трудно. «Виртуозничать» приходилось просто на фантастическом уровне. Но опыт тех лет дал огромное преимущество, поскольку страх использования разных продуктов отсутствовал, и когда появлялось что-то новое, оно безоговорочно принималось в работу и превращалось в деликатесные блюда.
Опыт нарастал, и мы стали теми профессионалами, которые могут переработать любой продукт.
