писать о нем как о святом на земле. Он оплачивал обучение Хелен Келлер, покровительствовал искусствам, любил находиться в центре интеллектульного общества. Однако конкуренты – и некоторые партнеры – знали его придирчивым, черствым, непримиримым и тираническим.
Не то Чарльз Пратт. Он выглядел бесцветной личностью, но силой характера, возможно, превосходил Роджерса. Янки из Массачусетса, достигший к тому времени почти 50-летнего возраста, он пробился в деловые круги Нью-Йорка благодаря трудолюбию, цельности натуры и силе воображения. Создав собственную нефтеперерабатывающую компанию в 1867 году, он стал первопроходцем в сфере экспорта. «Праттс астрал» долгое время оставалась узнаваемым брендом керосина в Европе, Азии и Африке. Шеф говорил о нем позднее: «Мистер Пратт проявил недюжинные способности в торговле». Он позволял себе язвительные замечания по поводу политики «Стандард ойл» и смело выражал свое мнение, даже если оно угрожало ему конфликтом с самим Рокфеллером. И в самом деле, он склонял порой исполком к поддержке своих предложений, вопреки позиции шефа. Он требовал от подчиненных непоколебимой верности, а его друзья и сторонники получили известность как «клика Пратта».
Уильям Г. Уорден отличался от Арчболда, Пратта, Роджерса или Локарта. Это был крупный, веселый, но обстоятельный мужчина, чрезвычайно популярный в Филадельфии, откуда уехал в 1870 году. Как заметил Рокфеллер, «он был экспансивен, мог сидеть до двух часов ночи, читая мне длинное письмо». Вместе с тем он был так погружен в свою работу, что, по свидетельству сыновей, никогда не брал отпусков. Его деятельный характер вовлекал его в многочисленные предприятия, так что в Филадельфии его даже больше помнили как создателя и главу «Юнайтед гэс импрувмент компани» и преобразователя городской жизни, чем как партнера руководства «Стандард ойл компани».
В общем, Уорден был ответствен за любое предприятие «Стандард ойл» в Пенсильвании за пределами Регионов – политическое, юридическое или промышленное. Его знакомства, коммуникабельность, настойчивость и сила характера всегда давали приемлемые результаты, а иногда приносили существенный успех.
Но в этой группе выдающихся людей – возможно, самых талантливых в истории американского бизнеса – Рокфеллер и Флэглер молчаливо признавались лидерами. Флэглер считался в корпорации авторитетом и знатоком железнодорожного дела. Иногда Джон Д. Рокфеллер присоединялся к своему главному партнеру во время встреч с руководителями крупных железнодорожных компаний или консультировался с ним по вопросам политики корпорации. Но в этой области Флэглер был основным стратегом, который разрабатывал новые мероприятия, и смелым тактиком, добивавшимся поддержки этих мероприятий со стороны железнодорожных магнатов. Он также следил за выполнением корпорацией своих обязательств по новым контрактам и был бдительным стражем того, чтобы не пренебрегали своими обязательствами и перевозчики. Флэглер был мозгом, руководящим менеджерами «Стандард ойл» во всех делах, связанных с выполнением обязательств различных компаний перед центральной организацией. Он играл главную роль в выводе корпорации из хаоса и придании ей организованности и порядка в критический период 1877–1878 годов.
В течение всего этого беспокойного периода Рокфеллер, естественно, нес главную ответственность за проведение в жизнь продуманной стратегии всей корпорации, был советником и наставником. Хотя он еще не достиг сорокалетнего возраста, ему писали из всех подразделений менеджеры корпорации, раскрывая свои проблемы. Их доверие к нему впечатляет. Они писали также Флэглеру, когда дело касалось железнодорожных тарифов или организационных вопросов, но к Рокфеллеру они писали обо
Рокфеллер часто одобрял предложения сотрудников с небольшими замечаниями в целях корректировки. Иногда он выносил жалобы или споры на суд своих помощников в Нью-Йорке для приемлемого решения. Иногда поднимал назревшие вопросы. Опять же советовал не спешить, выждать время, когда дело станет яснее. Бывало, он рекомендовал своим обеспокоенным помощникам принимать решения самостоятельно, без его помощи. Но его советы были всегда полезны. Показателем его замечательной основательности и ума является то, что десятки способных, даже талантливых людей, служивших в «Стандард ойл», постоянно обращались к этому энергичному, мудрому лидеру, как к близкому лицу и наставнику.
Примерно в это время Рокфеллер стал задавать вопросы или требовать информацию именно по производственным проблемам, стремясь настроить менеджеров на напряженную работу. Так, в феврале 1878 года он писал Виласу после изучения докладов о состоянии производства в Кливленде, что он «обнаружил в течение второй половины года увеличение стоимости издержек на 33 цента на баррель по сравнению с первой половиной этого года, хотя было произведено больше продукции. Чем объяснить эту разницу?».
Один, более ранний эпизод, рассказывающий об интересе Рокфеллера к деталям производственного процесса, является одновременно простым и впечатляющим. Он показывает, что активность Рокфеллера в 1877 и 1878 годах была продолжением его прежней деятельности, но на более высоком организационном уровне. В начале 1870 года он инспектировал в Лонг-Айленд-Сити хранилище, в котором содержались контейнеры с нефтепродуктами, предназначенными на экспорт. О том, как это происходило, рассказал один служащий:
«Он (Рокфеллер) наблюдал за работой механизма для заполнения канистр. Десяток из них стояли на деревянной платформе под насосами. Рабочий тянул за рычаг, и каждый насос закачивал в канистру ровно 5 галлонов керосина. Затем на деревянной тележке этот десяток канистр доставляли к другому механизму, где канистры быстро закупоривались сверху. Оттуда их перемещали к последнему механизму, где они прочно запаивались.
Господин Рокфеллер молча выслушивал то, что рассказывал ему эксперт про различные механизмы, призванные сэкономить труд и время, а также про издержки процесса. Наконец он спросил:
– Сколько капель припоя вы расходуете на каждую канистру?
– Сорок.
– Тридцать восемь не пробовали? Нет? Вы не будете возражать против того, чтобы попробовали тридцать восемь, и дайте мне знать.
Шесть или семь процентов экспериментальных канистр протекли. Тогда для герметизации взяли 39 капель припоя. Ни одна канистра не дала течь. Провели эксперимент с сотней, пятьюстами, тысячей канистр. Ни одна не подвела. Поэтому для каждой канистры установили 39 капель».
Другая история. Офис Рокфеллера послал на одно нефтеперегонное предприятие меморандум примерно следующего содержания: «Ваша мартовская опись показала наличие 10 750 пробок. Апрельский отчет свидетельствует о закупке 20 000 пробок, использовании 24 000 и 6000 оставшихся в наличии. Куда делись 750 других пробок?» Фактически от различных подразделений корпорации требовали «ежедневный инвентарный отчет». «Стандарт ойл», например, имела такие отчеты от «Америкэн лабрикейтинг ойл компани», которые показывали ежедневно точное количество наличных запасов более 50 различных марок нефтепродуктов и масел.
Кроме инспектирования десятков подразделений «Стандард ойл» Джон Д. Рокфеллер наблюдал за процессом поглощения конкурирующих предприятий. Ему сообщали о каждом шаге, и в каждом случае условия соглашения требовали его одобрения. Видимо, именно он играл ведущую роль в разработке техники переговоров, которую использовали его заместители. Флэглер занимался этим трудным делом лишь по случаю и при этом как агент, а не как главнокомандующий.
Таким же образом Рокфеллер следил за торговыми сделками. Он обсуждал цены с заместителями – с Пэйном, Камденом, Уорденом, Локартом, Арчболдом и своими партнерами в Нью-Йорке. Его голос был наиболее авторитетным в определении того, следует ли для борьбы с конкурентами продавать продукцию по заниженным ценам или нет. Он внимательно изучал уровни розничных цен в различных городах.
Наконец, он находился в центре кадровых проблем. Пэйн, Камден, Арчболд, Флэглер, Уорден, Хатчинс, Макгрегор давали свои рекомендации, после чего Рокфеллер производил прием людей в компанию. Видимо, он остро чувствовал, что выбор каждого менеджера влиял на деятельность корпорации в течение нескольких будущих лет. Новые менеджеры были строительным материалом для всего здания компании будущего.
