обработваше стъкло под налягане, всички посетители трябваше да носят твърда шапка и предпазни очила. Изпратихме й в Лондон шапка и очила предварително, за да получим одобрение от нейна страна. Принцесата пристигна и обиколи завода с шапка, на която с едри букви пишеше „Сони“. Отвсякъде я снимаха фоторепортери. Трябва да призная смущението си при мисълта, че това изглежда до известна степен комерсиално, но изглежда другите нямаха такова впечатление, най-малко лейди Дайана. Тя беше очарователна, добронамерена, отзивчива, дружелюбна и много сърдечна. Поставихме, разбира се, втора паметна плоча.
Не се оплаквам, че британското кралско семейство проявява интерес към напредъка на нашата фирма — далеч съм от тази идея. Напротив, чувствувам се изключително удовлетворен и поласкан. Цитирам този случай, за да подчертая, че е естествено и правилно правителството да се интересува от бизнеса и да помага за увеличаването на работните места. В САЩ изглежда се лансира идеята, че членовете на правителството трябва да са врагове на бизнеса или поне да са неутрални спрямо него. Но на мене ми харесва живото участие на английското правителство.
Англичаните са проявявали доброто си отношение към мене. През 1982 година отидох в Лондон, за да получа медала „Албърт“ на Кралското общество по хуманитарните науки „за големия принос към технологичното и производствено обновяване и управление, промишления дизайн, трудовите отношения, видеосистемите и към развитието на търговските връзки в света“. Почувствувах се неудобно от обстоятелството, че медалът „Албърт“ е бил присъждан на такива велики учени като Томас Алва Едисон, г- жа Мария Кюри и Луи Пастьор. В по-шеговит тон членовете на Кралското общество ми връчиха удостоверение за добро владеене на английския език, което би могло да се счита за рекорд по щедрост от тяхна страна. Ето как стана това: след церемонията по връчването на медала „Албърт“ в Кралското общество по хуманитарните науки, дадох прием в чест на домакините. В приветствието си споменах, че „Сони“ и аз винаги сме били новатори и че не само сме създавали нови продукти, но и нововъведения в английския език. За доказателство приведох примера с думата „уокмен“ и уникалното име на самата корпорация. Всички бурно изръкопляскаха, написаха ми почетно удостоверение за свободно владеене на английски език и ми го връчиха.
Опитът ни с „Франция Инкорпорейтид“ беше твърде различен. Трябваше да преговаряме в продължение на няколко години, за да прекратим договора с местния френски агент на фирмата и да създадем „Сони Франция“. Оказа се, че агентът на „Сони“ е близък приятел на министъра на финансите и запален ловец със собствен самолет. Двамата с министъра често ходеха на лов заедно. Колкото пъти се опитвахме да прекратим договора с френския агент и да създадем собствен филиал, толкова пъти получавахме отказ от Министерството • на финансите. Дълго време се занимавахме с този въпрос чрез нашите адвокати и накрая правителството неохотно даде съгласие за смесено предприятие с разделен наполовина капитал. Приехме техния вариант и избрахме за партньор банката „Банк де Суец“, докато не получихме разрешение да изкупим дела на партньора. Въпреки това, представител на тази банка продължава да участвува в управителния съвет.
Създаването на филиал в Германия не създаде затруднения в сравнение с френската ни епопея. Не исках фирмата и сътрудниците да се обвързват с японската колония, съсредоточена главно в Дюселдорф. Затова решихме да се установим в Кьолн. Дотам лесно се стига по аутобана и същевременно е достатъчно далече. По такъв начин персоналът щеше да прекарва по-голямата част от времето си с германци, а не с емигранти от Япония. Винаги съм подчертавал, че нашите хора трябва да насочат усилията и вниманието си върху домакините от съответната страна. Придържах се към същото правило, когато живеехме в САЩ, защото бяхме отишли там да опознаем Америка и американците. Казвах на Йошико да избягва японската колония — така или иначе тя вече познаваше Япония и нямаше нужда от техните разкази за страната. Въпреки че е по-лесно да се движиш сред сънародници, настоявах фирмата и семейството ми да се интернационализират.
Най-накрая през 1971 година открихме изложбената зала в Париж, на Шанз Елизе според желанието ми. Междувременно бяхме основали филиали на „Сони“ на Хавайските острови, в Панама и Обединеното кралство. Бяхме се договорили също така за сътрудничество с американската фирма „Си-Би-Ес“ и съвместно разкрихме изследователски център в Япония. През 1969 година бях поканен да стана член на международния съвет на доверителния фонд на компанията „Морган“, където бяха депонирани сертификатите за нашите акции в Съединените щати.
Бяхме стигнали до извода, че трябва да открием завод в САЩ, но към такава стъпка се налагаше да се отнесем напълно сериозно. Още през 1963 година, когато бях в САЩ, една японска химическа фирма реши да изгради завод в САЩ. Имам записан диалога си с президента на фирмата, публикуван във влиятелното месечно списание „Бунгеи Шунджи“. Аргументът ми в този разговор е, че не е правилно да се разкрива производствената база в чужбина без предварително да се изгради търговска система и да се опознае пазара. Според мене първо трябва да се проучи пазара, да се види как се продава на този пазар и да се спечели доверие във фирмата преди тя да се обвърже. Ако всички тези фактори са налице, обвързването трябва да бъде сериозно. След няколко години химическата фирма „Секису“ се оттегли от американския пазар. Тя не успя да реализира продукцията си на задоволително ниво и се уплаши от конкуренцията. Фирмата беше прибързала.
Винаги съм имал предвид евентуално производство в САЩ, но смятах, че то ще може да се осъществи само при условие, че разполагаме с действително голям пазар, знаем как да продаваме на него и можем да осигурим сервиз за продадените изделия. Чак тогава можехме да се възползуваме от близостта на производителя. Благоприятните фактори се оказаха налице през 1971 година. Обемът на продажбите беше голям и вече доставяхме по-големи апарати в САЩ. Сетих се, че превоза се плаща според обема, а най- обемистата част на телевизора е кинескопът, който представлява стъклена вакуумна тръба. Плащахме много пари за превоза на вакуум през Тихия океан и от тази гледна точка доставките губеха смисъл.
Другите предимства на близостта до такъв голям пазар са очевидни: можехме да приспособяваме производството към пазарните тенденции и да видоизменяме моделите според търсенето на пазара в съкратени срокове. Зет ми Кадзуо Ивама беше горещ привърженик на идеята. Тогава той беше президент на американския филиал на „Сони“ и живееше в Ню Йорк. Беше проучил няколко подходящи места, от които избрахме Ранчо Бернардо — промишлена зона в Сан Диего. Започнахме със сглобяване на внесени от Япония части. Сега обаче единствените части, които внасяме от Япония, са електронните прожектори и някои специални интегрални схеми. За да осигурим американско участие в телевизионните приемници, купуваме всичко, което може да се намери на американския пазар. По такъв начин нашите телевизори са по-американски от някои прочути търговски марки в САЩ, чиито приемници в действителност се произвеждат от американски фирми в Далечния изток и се превозват в САЩ. Иронията в случая се състои в това, че днес почти всички „американски“ телевизори съдържат 80% японски части. Така нашите приемници се оказват „по-американски“ от техните.
ЗА УПРАВЛЕНИЕТО
ВСИЧКО Е В СЕМЕЙСТВОТО
1
Няма скрита съставка или тайна формула на успеха на най-добрите японски фирми. Нито една теория, план или държавна политика не могат да направят бизнеса успешен — успехът зависи от хората. Най- важната задача на японския ръководител на фирма е да създаде добри, здрави отношения с подчинените си, да осигури семейна атмосфера в предприятието, да утвърди чувството, че работниците и ръководителите споделят еднаква съдба. Най-голям успех е завоюван от онези японски фирми, които са успели да развият чувство на еднаква съпричастност у всички, които в Америка се наричат работници, менажери и акционери на фирмата.
Никъде другаде по света не съм виждал тази проста управленска система, но по мое мнение ние убедително доказваме ефективността й. Може би за другите страни не е възможно да възприемат японската система поради привързаността си към собствените традиции или поради страх. Подчертаното внимание към хората трябва да бъде непресторено, понякога смело и дръзко или дори рисковано. Но в крайна сметка се оказва, че независимо от това колко си способен и преуспяващ за момента или колко си умен и
