През 1979 година заедно с бившия японски външен министър и посланик в САЩ — покойния Нобушико Ушиба — проведохме първата среща на американско-японската група по икономическите отношения. В ръководния орган участвуваха осем частни лица. Американската страна се ръководеше от бившия посланик в Япония Робърт Ингърсол. По онова време американските конгресмени говореха за реципрочност в търговията. Някои настояваха в Япония да се разреши всичко, което е разрешено в САЩ и обратно — разрешеното в САЩ да се разреши и в Япония. Това според тях означаваше реципрочност. Концепцията на нашата т.нар. „Група на мъдреците“ обаче настояваше не за реципрочност, а равноправно отношение. Нашият възглед надделя. Според нас когато в Япония всички чужденци могат да извършват разрешените за японци дейности, в САЩ японците ще могат да правят това, което е разрешено на американците.
Повечето от познатите ми американци смятат, че тъй като ограниченията в САЩ са най-малки, примерът на Америка трябва да бъде следван от всички. На заседанията на нашата група ние подчертахме, че е невъзможно чужденците да имат в Япония привилегии, недостъпни за самите японци. Разбирана в този смисъл, реципрочността изисква законодателни промени и възприемане на чужди за нашата култура системи. В доклада си казвахме между другото, че „японските участници в преговорите трябва да се изказват повече, да се противопоставят колкото е възможно по-открито на американските критични забележки, за да сведат до минимум неразбирането и погрешното тълкуване на проблемите. Когато правителството на САЩ критикува японската политика или отправя конкретни молби, японското правителство би трябвало в отговора си разумно да изясни позициите и контрааргументите си, вместо да премълчава, да се преструва, че се съгласява или да дава едносрични отговори“.
Вярвам, че бъдещето на системата на международната търговия е свързано с разширяването, а не с ограничаването на търговските връзки. Точно в момента Япония копае собствения си гроб в това отношение. Ако не се измени търговския дебаланс, реакцията в чужбина ще бъде продължаване на исканията за ограничаване на японския износ. Трябва да разкрием дълбоките причини за тези проблеми, а не да реагираме на явленията, които изплуват на повърхността. Американската промишленост трябва да възвърне конкурентоспособността си. Поради упадъка на промишленото производство в САЩ ние се приближаваме до момента, когато американците ще имат по-голяма нужда от Япония и износа й, отколкото Япония ще се нуждае от американския пазар.
Някои американски експерти казват, че Япония ще забави темпото, Япония губи трудовата си етика и т.н. Редица японци, особено от по-старото поколение, също считат, че сме загубили чувството на лоялност и работим, за да си осигурим приятно прекарване на свободното време. Възгледите се изменят с течение на времето, но като се изключат някои естествени промени в японската трудова етика, тя продължава твърдо да стои на мястото си.
Японската позиция в света се засилва и става все по-значителна. Вече не можем да живеем свити в ъгъла, погълнати само от собствените грижи и затворени в себе си. Ако искаме да кажем нещо, трябва така да се изразим, че другата страна да ни разбере. Не сме свикнали с такъв подход, въпреки че икономиката ни заема второ място в света. При положение, че искаме да се разбираме със съседите си, трябва да се научим да действуваме по друг начин. С американците имаме проблеми, които трудно се разрешават поради емоционалността на американците. Но от опита си с Америка и американците мога да кажа, че ако им се говори направо и убедително, те се вслушват и даже биха променили мнението си.
2
Полагали сме много усилия да разширяваме дейността си и да правим бизнес в други страни в съответствие с техните правила. Не е лесно да се усвои това и, честно казано, доскоро не забелязвах американските и европейски фирми да си правят такъв труд.
Трудно ни беше да проникнем на европейския пазар. Изпратихме там млади, творчески настроени хора. Не ги обременихме с твърде много наставления и разпоредби, нито пък им предложихме специални компенсации или привилегии. Те се справиха чудесно и потвърдиха още веднъж мисълта ми, че хората работят не само за пари. Американските фирми, които изнасят производствените си мощности в страни с по-евтина работна ръка не след дълго ще разберат, че са подготвяли собственото си поражение. Изграждането на предприятия в чужбина за разширяване на световната търговия е благородно дело. Но ако то означава изпразване от съдържание на промишления потенциал на собствената страна, в него има нещо нередно.
Много чужденци се оплакват от трудностите в бизнеса с Япония, но както вече подчертах, когато за пръв път отидох в Америка, си мислех, че ще е невъзможно да се представим добре на огромния й пазар. В Япония преобладаващата част от населението е съсредоточена в една сравнително тясна ивица покрай Тихоокеанското крайбрежие. Почти 100% от населението е грамотно. Всички говорят един и същ език, имат общо културно наследство, гледат едни и същи национални телевизионни програми и четат едни и същи централни вестници. Съпоставете това положение със САЩ, Англия или Франция и ще видите разликата. Въпреки това хората казват, че японците са странен народ. Не мога да не се учудвам. Справихме се с предизвикателствата в чужбина и все още не мога да разбера защо толкова много фирми се страхуват от Япония и нейните 120 милиона потребители. Разширяването на световната търговия изисква от фирмите да познават и разбират другите народи. В това, а не в протекционизма се състои повелята на деня. Една фирма може да продава продукцията си в чужбина, ако тя е висококачествена и се търси на пазара и освен това ако фирмата е готова търпеливо и продължително да полага усилия. Натрупал съм доста опит в тази област. Сблъсквахме се с много пречки и се мъчехме да намерим решения. Днес нещата са по-лесни. Бих искал да приведа няколко примера.
През 60-те години продажбата на наши изделия в Германия представляваше голямо предизвикателство за нас. Разбира се, пионерите в електрониката бяха германски фирми, които съвсем естествено смятаха своята битова електроника за непобедима. По цял свят хората с благоговение произнасяха имената им — „Грундиг“, „Нордменде“, „Телефункен“ и т.н. Един от нашите сътрудници на име Мизушима беше работил около две години и половина в Ню Йорк за една японска търговска компания, преди да постъпи в „Сони“. Той говореше английски и малко испански. Бях го назначил в чуждестранното представителство на „Сони“ в Цуг, където той усилено изучаваше френски език. Изведнъж ми хрумна идеята да разкрием представителство в Германия. Търговията ни там не вървеше и фирмите за търговия на едро не изглеждаха особено ентусиазирани. Намерихме си нов търговски посредник и аз сметнах, че би било подходящо да разкрием представителство за съвместна работа с трудния германски пазар. Извиках Мизушима в Токио и му казах, че има на разположение четири седмици да научи немски и да започне работа по осъществяването на плана за Германия. Сега често се шегуваме по този повод. Той си купи немски разговорник и започна да учи. След три седмици се наложи да замине. На шега му казах, че ще си научи уроците от четвъртата седмица в самолета на път за Германия.
Мизушима се установи в Кил, защото там се намираше търговския ни посредник. Отначало зае едно бюро в неговите служебни помещения — най-удобният и най-евтин начин да се започне. Но след шест месеца решихме да го преместим в Хамбург, защото Мизушима отговаряше освен за Германия, още и за Холандия и Австрия, а транспортът от Кил създаваше трудности. Тогава се пътуваше три часа с кола от Кил до хамбургското летище.
Немските потребители неохотно възприемаха японските стоки. Не бяхме доволни от работата на търговските ни агенти. Мизушима междувременно беше напреднал удивително с немския. Той вземаше уроци във вечерен курс, за които плащаше от собствения си джоб. Препоръчахме му да открие собствено предприятие на „Сони“. Знаех колко се беше постарал до момента и му имах доверие. Вечер той вземаше у дома кореспонденцията на германското бюро, превеждаше я с помощта на речник и всяка сутрин носеше превода за проверка от секретарката. Това беше допълнителен ангажимент, успоредно с вечерните курсове и служебната заетост. Когато той предложи да създадем търговски филиал „Сони Дойчланд“, аз го натоварих с разработката на проекта и представянето му пред главното управление. Той се справи със задачата.
От първата група 17 новоназначени сътрудници в новата фирма, само един при постъпването знаеше с какво се занимава „Сони“. Той се оказа ремонтен техник, който беше работил с наши изделия. Подходът ни към пазара се състоеше във внушаването на идеята за качеството на продукцията ни. Започнахме с продажби на висококачествени усилватели, приемници, магнетофони и един съвършено нов продукт —
