данъците, облекченията за новоизграждащите се предприятия от рода на освобождаване от данъци, отпускане на заеми и дори допълнителни проценти към заплатите.
Не казах на Намики, че Уелският принц ме е насочил към Уелс при евентуално решение от наша страна за организиране на производство във Великобритания. Бях не по-малко изненадан от всички останали, когато Намики препоръча именно Уелс. Явно там беше най-подходящото място. Не беше отдалечено от големите пазари на Лондон, Бирмингам, Манчестър, Бристъл. Знаехме, че се планира построяването на автомагистрала, така че шосейните и железопътни връзки с пристанище Саутхемптън бяха добри. Освен това получихме изгодни предложения от правителството. Приехме препоръката на Намики и чак след това му казах за разговора си с престолонаследника. Заводът в Бридженд влезе в действие през юни 1974 година, но отложихме официалната церемония по откриването му за декември, когато можеше да присъствува и Уелския принц.
Разбира се, стачките във Великобритания ни тревожеха. Съзнавахме какви последици може да има за нашето производство една стачка на работниците в градския транспорт. За да осигурим явяването на нашите работници и служители на работа при такива случаи, ние организирахме заводски транспорт, който ги докарваше на работа всяка сутрин. Премахнахме всякакви следи от придържане към йерархията, както правим в Япония — за ръководния персонал нямаше отделна столова или паркинг. Естествено искахме всички да носят униформата на „Сони“. Отначало на тази идея се възпротивиха инженерите от производствените участъци, които във Великобритания по традиция носят дълги бели престилки. Ние не обявихме, че работното облекло на „Сони“ е задължително, но постепенно всички с гордост започнаха да носят нашата униформа, включително хората в бели престилки. Представите за йерархичност рухнаха.
В САЩ даже не се наложи да публикуваме обяви, че търсим работници за новия ни завод в промишлената зона на север от Сан Диего. Разбира се, името ни вече беше станало широко известно, когато започнахме строежа. Открихме завода през август 1972 година. Фирмите „Хелует-Пакард“, „Ен-Си-Ар“ и „Бъроуз“ имаха предприятия там и ни уверяваха, че набирането на работници е много лесно. Разкрихме временна служба, за да събира молбите за постъпване на работа след като започнахме строежа през 1971 година. Около нас се вдигна доста шум, защото това беше първото по рода си японско предприятие в САЩ. Така си осигурихме безплатна реклама. Когато заводът беше готов, имахме много дълъг списък желаещи да постъпят на работа, с които трябваше да се срещнем и проведем разговор, за да видим дали са подходящи.
В Чикаго пуснахме обяви, че търсим менажери. Директорът Юничи Кодера разговаря с 20 кандидати. Всички те имаха опит от други фирми като например „Ар-Си-Ей“ и „Зенит“, но колкото повече разсъждавахме, толкова по-малко ни се нравеше идеята да назначим менажери с опит в телевизионната техника. Искахме новото ни предприятие да използува същия основен принцип, към който се придържаме в Япония, въпреки че щеше да се наложи да внесем известни промени в него. Държахме първия телевизор, който слезе от монтажната линия, да не отстъпва по качество от произведените в Япония. Помислих си, че хората с опит в американското телевизионно производство могат да изпитат затруднения в приспособяването към нашата система. За да не се получи сблъсък с предишни навици, решихме да не назначаваме никого с опит от производството на телевизори или електроуреди. Назначихме менажери от други отрасли и ги обучихме, както обучаваме в Япония. Първите работници на монтажната линия също нямаха опит в подобна производствена дейност.
Съвсем естествено, отначало изпитвахме затруднения. На монтажната линия работеха главно жени, които не бяха запознати с този тип работа. Проведохме по няколко подробни разговора с всеки кандидат преди назначаването. Всеки ръководител на участък или перспективен сътрудник можеше предварително да се запознае с останалите работници. Подбрахме основната група и започнахме монтаж на внесени от Япония части. Знаехме, че в началото ще ни бъде трудно да ги накараме да работят според нашите изисквания, защото за всяка операция се налагаше да даваме писмени инструкции. В Япония не се налага да преиздаваме учебните пособия за монтажните цехове, защото там повечето работници имат дългогодишен стаж и обучават новите работници. Начините на извършване на операциите се усъвършенствуваха от самите работници, без да се налага издаването на специални наръчници.
Освен това видяхме, че понякога новите, неопитни работници не могат да се справят със скоростта и пропускат отделни операции. В Япония ако някой направи такъв пропуск, следващият работник на конвейера ще забележи и ще поправи грешката. Но в Сан Диего се оказа, че не можем да разчитаме, че новите работници автоматично ще се стараят да поправят допуснатите грешки. Затова разработихме специална система, според която всеки работник се задължаваше да отбелязва пропуските си. Това се правеше не с цел да се налагат наказания, а за да се гарантира, че пропускът ще бъде отстранен от следващия работник по поточната линия. Необходими ни бяха 3–4 месеца да измислим това решение на проблема.
Американските ни работници, както английските и френските, стават отлични изпълнители след като преминат курс на подготовка. Но нашата система в Сан Диего имаше един недостатък, заложен още при разработката й. Въведохме степенуване на заплатите според трудността на извършваните операции в няколко категории — за работа в началния етап на монтажа, все по-високо заплащане за по-трудните операции по производствената линия и най-високи разценки за настройчиците на сглобените телевизори. Естествено беше създаден висок дух и желание за придвижване към по-висока категория, свързана с повишаване на заплатата. В Япония работниците могат свободно да се разместват по линията, защото там се плаща според стажа и старшинството, а не според категорията на труда. Затова там нямаме такъв проблем, с какъвто се сблъскахме в САЩ. В Америка процентът на сервизното обслужване не спадаше, защото основният монтаж се извършваше от новоназначените и най-ниско платени работници, които поради неопитност пропускаха някои производствени операции. За да намалим стремежите към смяна на работното място, изменихме системата си в Сан Диего по такъв начин, че работникът можеше да остане на същата работа и да получава повишение на заплатата. Някои от първите ни работници още са в завода. Те са ядрото на персонала ни в Сан Диего. Никога не сме прибягвали до уволнения там, даже и през най-трудния период след ембаргото върху петрола през 1973 година.
Вече споделих как уточнявахме изискванията си за точно спазване на стандартите от американските (а и от английските) работници. Открихме, че американките на монтажната линия проявяват по-разнообразни сръчности от японските си колежки. Затова трябваше да се постараем да насочим всекиго към най- подходящото работно място. В началото посещавах завода в Сан Диего много често. Обикновено ръководството ме молеше да поговоря с работниците за десетина минути по време на обедната почивка. Разказвах им за философията на „Сони“ или всичко друго, което ми идваше на ум в момента. Главната ми цел беше да им се покажа и да ги накарам С основание да се чувствуват членове на „семейството“. Кодера и останалите ръководители на завода казваха, че работата им се улеснява, когато работниците познават висшето ръководство на фирмата.
3
Ето по такъв начин развивахме търговската и производствената си дейност в чужбина. Непрекъснато обръщах внимание на обема на търговията защото във Великобритания и САЩ изглеждаше не само логично, но и разумно да се създават работни места там, където реализирахме продукцията си. Това е главният проблем на японските фирми-производителки, чиито успех в производството и продажбата на привлекателни стоки за потребление причини толкова неприятности. Понякога ни критикуват, че Япония е „наводнила“ чуждестранните пазари със своите стоки и местните производители не издържат на конкуренцията. Въпросът е доста сложен, но години наред съм се чувствувал неудобно, когато сме били единствените доставчици или сме изпреварвали другите толкова много, че те са губели всякакъв шанс да ни застигнат.
Когато започнахме да произвеждаме магнетофони в Япония, ние вече притежавахме всички най-важни патенти и владеехме изцяло пазара. Но продължаването на този монополизъм щеше да доведе до самоунищожение. Започнахме да продаваме лицензи и скоро държахме само 30% от пазара, който тогава беше много по-голям. За нас не е никакво утешение, че в Америка няма местни производители на видеоуредби или компактни дискове. Напротив, това ме тревожи, защото чрез конкуренцията ще разширим пазара и ще ускорим внедряването на нови модели. Липсата на конкуренция намалява желанието за новаторство.
