перечитывают «картину», принимаемые решения крепнут, а приоритетное внимание получают те проекты, которые оказывают значительное влияние на бизнес. Два дня выезда за город дадут время для серьезных обсуждений и споров. Группа займется поиском глубинных причин любой неопределенности, и в результате для дальнейшей работы будут выбраны действительно стoящие проекты.
Я подробно опишу этот вид совещаний в главе 14. А пока просто запомните, что на ежеквартальных заседаниях совета директоров нужно перечитывать «картину», просматривать финансовые показатели и говорить о будущем компании. Именно на них вы должны обсуждать, как добиться желаемого роста.
Этот вид совещаний способствует формированию культуры ответственности и прозрачности. Мы проводили их в компании, которую я строил в конце 90-х. Ежеквартально каждое бизнес-направление должно было презентовать:
— достижения за предыдущий квартал;
— показатели и пояснения к ним;
— план по повышению показателей и реализации проектов в следующем квартале.
Все представали перед высшим руководством компании и главами бизнес-направлений. Это напоминало экспертную оценку. Атмосфера была напряженной, но позитивной. Помимо всего прочего, необходимость выступать перед руководством выявляет лидеров среди сотрудников.
Понятно, что распределение прибыли нравится всем, но сотрудники должны ее заработать и относиться к ней так же, как и владельцы. Как этого достичь? Раз в месяц собирайте всех сотрудников и изучайте с ними отчет о прибылях и убытках. Вы должны вместе искать способы, как заработать больше денег и как их сэкономить. Я усвоил это правило двадцать лет назад, когда руководил компанией, занимавшейся малярными работами. Я взял к себе на работу девятерых друзей и в какой-то момент понял, что наши отношения испортились Им казалось, что все деньги получаю я Но ведь я даже не
Если вы управляете очень успешным и прибыльным бизнесом, нет смысла это скрывать. Как-то раз я беседовал с владельцем компании из Лас-Вегаса, которого беспокоило, что его подчиненные знали, сколько он зарабатывает. «Старик, — сказал я, — они и так знают, что ты богат! У подъезда тебя ждет двенадцатиметровый лимузин, я уж не говорю о твоих частных самолетах.
Дайте сотрудникам процент прибыли и пронаблюдайте, насколько больше вы начнете зарабатывать.
Вот общие рекомендации для проведения собрания по распределению прибыли.
— Сделайте его ежемесячным.
— Чтобы сотрудники заработали свою долю прибыли, они обязаны присутствовать на каждом таком собрании, если их отсутствие не вызвано уважительной причиной (отпуском или командировкой).
— Раздайте копии отчета о прибылях и убытках в начале собрания, а после него соберите и пропустите все бумаги через шредер.
— Назначьте ответственных сотрудников за анализ каждой конкретной статьи расходов других отделов и за предоставление отчета по ней на собрании Один человек должен отчитываться только за одну строку: например, сотрудник отдела маркетинга может три-шесть месяцев анализировать расходы всей компании на телефонные переговоры, а кто-нибудь из отдела IT будет разбираться с затратами на командировки.
— На каждом таком собрании знакомьте сотрудников с финансовыми понятиями (от одного до трех за один раз): например, дайте определение терминам «маржа», «прибыль до уплаты налогов и процентов» и т. д., показывайте им соотношение этих категорий, балансовые отчеты и прочее.
— Обдумайте вариант, когда доля прибыли и бонусы распределяются между сотрудниками два-три раза в год.
Еженедельные встречи необходимы, чтобы держать всех в курсе событий и одинаково понимать ситуацию. Для меня оказался весьма эффективным «еженедельный обзор сделанного», или ЕОС Это полуторачасовая встреча, которая проводится внутри каждого отдела.
За первые полчаса все сотрудники должны ответить на вопросы:
— Что у меня получилось на этой неделе?
— С чем возникли проблемы?
— Над какими задачами я собираюсь работать на следующей неделе?
Если следовать этой простой системе еженедельно, действия каждого члена команды будут согласованы с действиями остальных.
Следующие полчаса команда обсуждает показатели своего отдела. Сотрудники осознают, что, поскольку результаты их работы вскоре лягут на стол руководства компании, им следует продумать ответы на вопросы прежде, чем им эти вопросы зададут.
Последние полчаса группа пытается решить отдельные проблемы, которые перед ней стоят. Все работают сообща, делятся опытом и идеями в стремлении помочь коллегам.
По мере роста численности персонала руководство начнет устраивать собственные ЕОСы, а после них встречи будут проходить для сотрудников отделов.
Совещания с руководством, на которых обсуждаются возможности и перспективы на ближайшие три-шесть месяцев, формируют у сотрудников стратегическое мышление Благодаря данному виду совещаний у команды появляется время подумать о будущем, на что часто не хватает времени из-за неотложных повседневных забот.
Постановка и анализ целей, пожалуй, самый важный из всех видов совещаний, известных мне на сегодня. Со временем я все лучше понимал, как проводить такие совещания с максимальной эффективностью. Примерный его формат описан в приложении 2 и на моем сайте.
По сути, это встреча тет-а-тет с каждым из ваших непосредственных подчиненных На таком совещании вы с сотрудником определяете цели на следующую неделю и согласуете их с целями команды и всей компании. Я с большим успехом применял этот вид совещаний даже в процессе коучинга франчайзи.
Совещание по постановке и анализу целей имеет целью и наставление, и обучение, и поддержку —
Журналисты из Fortune как-то спросили меня: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» Я ответил: «Никак. Я даже и не собираюсь их мотивировать. Я просто беру тех, кто уже обладает высокой мотивацией, вдохновляю их на выполнение той работы, которую они и так готовы выполнять, и обеспечиваю всем необходимым для того, чтобы они развивали компанию. Ну и поддерживаю их». Не надо мотивировать
