сотрудников. Рецепт роста вашей компании — согласовывать и концентрировать усилия
Я устраиваю такие совещания каждую неделю, по 3060 минут каждое, и консультирую членов своей команды один на один, объясняя, как можно повысить эффективность работы Я практикую на этих встречах так называемое «ситуационное лидерство»[14] (его идея принадлежит Кену Бланчарду и Полу Херси). Если все сделать правильно, благодаря таким совещаниям переписка между вами и вашими непосредственными подчиненными сократится на 80 %. Почему? Вместо того чтобы писать друг другу письма с вопросами и идеями, вы составляете их список и обсуждаете его в понедельник на совещании, экономя время друг друга. Нет нужды говорить, что это избавляет от недопонимания, часто возникающего при переписке.
Если бы меня попросили назвать самый эффективный вид практикуемых нами в 1-800-G0T-JUNK? совещаний, скорее всего, я назвал бы именно этот. Наша летучка представляла собой семиминутное собрание всех сотрудников компании Начиналась она ровно в 10:55 и заканчивалась в 11:02. Мы проводили ее каждый день многие годы, и нынешнее руководство 1-800-G0T-JUNK? не отказалось от нее до сих пор.
Сразу предупрежу: этому нужно учиться. Когда мы только начали организовывать свои летучки, они выходили неуклюжими и люди присутствовали на них с неохотой. Однако мы не сдавались, и после нескольких недель проб и ошибок они заработали. Пару раз в неделю мы собирались и обсуждали, как их улучшить. Мы даже обращались в другие компании, интересовались их опытом. По мере роста компании приходилось менять и формат собраний. Вот план успешной летучки, отточенный в упомянутый период проб и ошибок.
Хорошие новости. Пару первых минут все желающие делятся хорошими новостями или хвалят другие отделы, работу с клиентами, коллегами и так далее. Эти новости должны иметь отношение к компании или к достижениям ее сотрудников.
Цифры. Озвучьте и вывесите результаты продаж, чтобы все были в курсе ключевых показателей бизнеса. Идеальный вариант, если вы будете вывешивать от трех до пяти показателей ежедневно, показывая, находятся они выше или ниже прогнозов.
Прогнозы. Мы составляли план по доходам и расходам на каждый день месяца (и года). Это был настоящий драйв — показывать команде, каковы наши успехи и недочеты, каждый день, вместо того чтобы ждать подведения итогов до конца месяца.
Сводки. У нас было примерно восемь бизнес-направлений, и мы просили каждое из них по очереди составлять сводку по всей компании. Они начинали с сообщения о собственных достижениях и недоработках в отношении трех главных проектов текущего квартала (подробнее о системе трех главных проектов см. на с. 206). Затем рассказывали, чем собирались заняться в ближайшую неделю. Это позволяло заглянуть в «кухню» каждого направления, а также поддерживать постоянную концентрацию их усилий на трех ключевых проектах квартала.
Отсутствующие системы/недовольство. Далее мы говорили о том, чего нам не хватает или что нас не устраивает в работе того или иного направления. Высказаться мог любой, но никто никого ни в чем не обвинял После обмена мнениями о проблемах кто-то поднимал руку и просто говорил: «Я этим займусь», подразумевая, что он берет на себя ответственность и проследит за тем, чтобы проблема была решена На летучке не было ни споров, ни обсуждений: вопросы озвучивались, а потом кто-нибудь предлагал их решить.
Ободряющее напутствие. Заканчивалась летучка тем, что мы называли «глянцевым напутствием» — в честь Кристофера Беннетта по кличке Глянец, который всегда был приверженцем традиций корпоративной культуры. Напутствие зависело от того, какие именно хорошие новости мы услышали в тот день. Правда, поначалу все выглядело довольно неуклюже, но со временем привилось, и наши собрания всегда заканчивались на мажорной ноте.
В какой-то момент число присутствующих на летучках в 1-800-G0T-JUNK? выросло с шестнадцати человек более чем до 120. Чтобы придать своим сотрудникам еще больший импульс, руководители некоторых бизнес-направлений устраивали короткие трехминутные собрания перед летучкой. Они назывались «адреналином». Это был обмен самой свежей информацией между членами одной команды.
На этих импровизированных пяти-десятиминутных совещаниях команда, завершившая какой-то проект, обсуждает, как все прошло. Такая встреча помогает понять, где удалось достичь высокой продуктивности, а где нужно что-то менять. Сотрудники всегда менее напряжены на незапланированных совещаниях Найдите пять минут и устройте такое экспресс-совещание, и в следующий раз все пройдет быстрее. Я обычно встречался с командами сразу после завершения проектов, спеша поделиться с ними парочкой идей, пока не забыл.
Может показаться, что совещаний получается слишком много. Так и есть. Но именно они помогут вашей компании развиваться быстрее. Сократится переписка, а с ней и риск недопонимания. Резко снизится уровень недовольства сотрудников. Ваша команда не будет терять время на бесполезные сборища. Со временем и при определенных усилиях все эти совещания можно использовать для того, чтобы успевать больше, быстрее и при этом задействовать меньше людей.
Рынок никогда не насыщается хорошим продуктом и быстро насыщается плохим.
За годы, пока я создавал компании, мой маркетинг определяла цель, а не тактика. Прежде чем приступить к этой главе, перечитайте свою «картину», чтобы понять, каких результатов ожидаете от маркетинга через три года.
У меня нет никаких волшебных рецептов, с помощью которых можно разрекламировать любой товар или услугу, но обещаю, что вы найдете в этой главе практические советы, которые, по крайней мере, не навредят. Это простые решения, нацеленные на то, чтобы вывести ваш бренд на первое место в глазах целевой аудитории и превратить туманные перспективы в реальных клиентов, которые принесут вам свои деньги.
Первые мои эксперименты в области маркетинга относятся к периоду работы в College Pro Painters в Садбери. В возрасте двадцати одного года я получил в ведение франшизное предприятие в округе, где проживало девяносто тысяч человек Я был полон энтузиазма и уверенности в своей способности продать услуги по покраске домов
