популярностью, чем реальными бизнес-результатами. «I» может быть поверхностным в оценках людей и фактов и на основе данной информации принимать решения в ту или иную пользу.
Подводя итог, хочется сказать о том, что для эффективного развития компетенций переговорщика, достигающего высокого экономического результата, необходимо знать о своих «сильных» сторонах и маскировать или компенсировать «слабые», те, которые мешают достигать цели переговоров. Завершить данную главу мы хотим притчей, происхождение которой неизвестно.
«Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:
– В каждом человеке идет борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.
Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:
– А какой волк в конце побеждает?
Старик улыбнулся и ответил:
– Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь».
Какие коррективы необходимо делать в процессе переговоров с учетом каждого из поведенческих типов по модели DISC для достижения максимальных экономических успехов на переговорах? Предложите по три ключевые рекомендации для каждого поведенческого типа.
РЕЗЮМЕ
Успех в переговорах зависит от многих параметров.
Один их них – насколько эффективно вы умеете взаимодействовать со своим оппонентом.
Мы можем наблюдать 3 основных результата переговоров «проиграл – проиграл», «выиграл – проиграл», «выиграл – выиграл».
«Выиграл – выиграл» – не самый эффективный результат с экономической точки зрения.
Определенные поведенческие типы могут демонстрировать на переговорах определенный стиль ведения переговоров, который в итоге приводит к определенному результату.
Лучшие экономические показатели на переговорах достигаются лишь при использовании гибкого стиля и соответствующей тактики поведения.
Для использования гибкого стиля каждому из поведенческих типов по DISC необходимо знать о своих сильных сторонах в переговорном процессе, а также маскировать или компенсировать «слабые», те, которые мешают достигать экономического выигрыша.
Глава 5
СТАНОВИМСЯ УСПЕШНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ
Разговор о значении модели DISC для работы с людьми мы хотели бы начать с цитаты из книги Ли Яккоки, одного из самых известных и талантливых американских управленцев:
«Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни. Причина того, что они последуют за вами, кроется вовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне».
Менеджмент – очень сложная профессия. Основная ее сложность заключается в том, что не существует единых универсальных приемов руководства людьми. То, что срабатывает на ура с одним подчиненным, не повышает эффективность работы другого. Только руководителю покажется, что он нащупал оптимальный стиль руководства, эффективный для большинства подчиненных, как появляется кто-то, на которого выработанная модель не действует.
Гибкость – одна из ключевых характеристик эффективного руководителя. Для результативного управления людьми рекомендуется корректировать стиль руководства для разных подчиненных по нескольким параметрам. Выбор стиля руководства будет зависеть:
1) от профессионального уровня и мотивации подчиненного;
2) его поведенческих особенностей (доминирующего поведенческого типа по DISC).
В этой главе мы рассмотрим ключевые функции руководителя не с позиции «администрирования», то есть воздействия на штатную единицу, а с позиции непосредственного руководства, при котором существует непосредственный контакт между руководителем и подчиненным при реализации функций управления. Это такие функции, как организация деятельности и постановка задач, а также контроль и обратная связь. Мы поговорим о том, как руководителю повысить свою эффективность при выполнении данных функций при помощи модели DISC. Мы не коснемся в этом разделе функции планирования. Реализовывая данную функцию, руководитель взаимодействует с подчиненным только с целью запроса на получение информации.
Также в этой главе мы рассмотрим и другие важные функции руководителя: мотивацию персонала, командообразование, работу с корпоративной культурой. Но эти функции мы будем рассматривать в более широком плане, не только в разрезе отношений руководитель – подчиненный. Мы также рассмотрим вопрос о том, как выбрать оптимальный стиль руководства для общения со всем коллективом в целом на планерках и совещаниях.
5.1. Постановка задачи
Для эффективной постановки задачи необходимо помнить о нескольких ключевых аспектах данного процесса:
• «ЧТО» – руководитель вначале сам должен понять, какой требуемый результат он хочет получить от подчиненного;
• «КОМУ» и «КАК» – то есть учесть при коммуникации тип подчиненного и его особенности.
Для помощи в решении данного вопроса мы можем использовать один из известных и эффективных управленческих инструментов – SMART (в некоторых вариантах SMARTER, SMAART). Модель SMART изначально была разработана в немецкой школе экономики как инструмент перепроверки уже поставленных целей. Если цель соответствовала всем представленным критериям, то начинали разрабатывать план по ее достижению. Если нет – то она дорабатывалась.
Данная модель описывает требования к постановке задачи, которая должна быть:
• S – specific – конкретная, то есть четко описывающая, что нужно сделать и зачем;
• М – measurable – измеряемая, для того, чтобы можно было точно оценить степень выполнения задания;
• А – agreed – согласованная, принятая к исполнению всеми заинтересованными сторонами;
• R – realistic – достижимая, реалистичная;
• Т – time bound – с привязкой по времени, то есть учитывать, к какому сроку или к каким промежуточным срокам задание надо выполнить.
Итак, задача сформулирована, и руководителю необходимо ее передать к выполнению подчиненному. И именно здесь необходимо учитывать доминирующий тип сотрудника. Чем же отличается процесс постановки задачи сотрудникам с различными поведенческими типами? Отличие заключается в том, что при постановке задачи выделяются разные аспекты, то есть условно говоря, надо выбрать, «на какую из букв SMART следует ставить ударение».
Для «D» ключевой в SMART является первая характеристика – конкретность (S), потому что «D» важно четко представлять, что от него требуется и почему, кому это нужно и какую пользу это принесет. Если «D» проникнется важностью поставленной задачи для компании и для себя лично, он свернет горы. Измеряемость (М) нельзя пропускать, но и не стоит тратить на этот вопрос много времени. Скорее всего, «D» будут стремиться перевыполнить задание, чтобы проявить себя. Еще один важный аспект – согласованность задачи (A). «D» свойственно проявлять инициативу и превышать полномочия, иногда в ущерб общему делу. Следует четко согласовать с ними рамки выполнения задачи. Достижимость (R) и привязка во времени (Т) – сильные стороны «D». Они хорошо справляются с труднодостижимыми задачами и делают это быстро. Эти вопросы можно просто обозначить, не акцентируя на них внимание.
Для «I», как и для «D», ключевой в SMART является первая характеристика – конкретность (S), но по
