другой причине. «I» свойственен «творческий подход» к выполнению заданий. Они могут очень далеко отойти от первоначальной задачи. Измеряемость (М) для них также важна, «I» должны четко понимать, как будет оцениваться их работа. Согласованность задачи (А) необходима «I» для общего четкого понимания своего задания. Достижимость (R) не критична, «I», как и «D», любят трудные задачи. А вот привязка по времени (Т) – еще одна очень важная часть постановки задачи. Сроки «I» стоит ставить с запасом. В целом подробная, детальная постановка задачи очень важна для результативной работы сотрудника с доминирующим поведенческим типом «I», на это надо не жалеть времени, иначе потом переделка продлится значительно дольше.
Конкретность постановки задачи для «S» должна нести несколько иную окраску, чем для «I» или «D». Здесь надо делать упор на подробное описание необходимых шагов, этапов выполнения задачи. Измеряемость (М) важна тоже в этом контексте – для предсказуемости и ясности выполнения задачи. Согласованность задачи (А) – не критична. Скорее всего, «S» еще несколько раз будет согласовывать с вами детали выполнения задачи. Достижимость (R) – очень важный аспект. «S» очень важно убедить в реалистичности выполнения задания, именно на этом надо сделать главный акцент. Сроки (Т) также следует четко проговорить, так как «S» обязательны, но не динамичны.
В постановке задачи для «С» ключевыми будут несколько букв SMART. Конкретность постановки задачи (S) при разговоре с «С» неизбежна, они сами вытянут из вас все детали и подробности. Измеряемость (М) очень важна для того, чтобы «С» не закопались в деталях. Они должны четко представлять себе, в каком объеме должна быть сдана работа. Согласовать все детали выполнения задачи (А) с «С» очень полезно: они очень болезненно относятся к изменению правил игры во время игры, к любым коррекциям задания. Достижимость (R) – не критично. Сроки (Т) важны опять же по той причине, что «С» будут доводить выполнение задания до идеала до последней секунды. В целом «С» лучше давать задание в письменном виде.
Вы – управляющий цветочного салона, расположенного в самом центре небольшого города на Золотом Кольце. Благодаря удачному расположению салон не только продает букеты, но и оформляет цветами различные торжественные мероприятия: конференции, свадьбы. У вас в подчинении четыре сотрудника, представители четырех поведенческих типов. Так как салон небольшой, они все в состоянии подменять друг друга и выполнять любые функции.
Сегодня вам позвонил управляющий крупнейшей гостиницы города, расположенной неподалеку, и предложил оформить цветами районную конференцию частных предпринимателей, которая будет проходить в его гостинице. Они договорились с другой более крупной компанией, но за неделю до мероприятия произошла какая-то накладка. И теперь он обратился к вам. Это – самый крупный заказ, который вам когда-либо приходилось обслуживать. Это – ваш шанс приобрести крупного клиента в лице этой гостиницы плюс реклама среди местных предпринимателей. Если вы сможете все организовать и реализовать в такие короткие сроки, ваш бизнес значительно вырастет.
Задачи, которые необходимо распределить между сотрудниками:
– сверхурочная ненормированная работа до конца проекта (для всех);
– подготовка фито-дизайна оформления конференции;
– заказ сырья и материалов;
– обсуждение деталей и согласование расценок с клиентом;
– физическое создание оформления;
– текущая работа в магазине;
– подготовка финансовых документов и договоров с заказчиком и поставщиками.
5.2. Контроль исполнения
Контроль является одной из ключевых функций руководителя. Он позволяет:
1) провести сверку сделанной работы с запланированной;
2) внести коррективы в деятельность подчиненного;
3) сформировать у подчиненного нацеленность на результат.
Существуют различные виды контроля работы сотрудников: контроль может осуществляться в момент постановки задачи, в процессе ее выполнения, а также может контролироваться полученный результат. Контроль процесса выполнения может, в свою очередь, разделяться на: поэтапный, предварительный, выборочный.
Представители различных типов личности по-разному реагируют на контроль со стороны руководителя, их работа будет наиболее эффективна при использовании разных видов контроля.
Сотрудников «D» контролировать очень непросто. Они независимы, инициативны, любят свободу действий. Любой контроль их неизбежно раздражает. Но контролировать их надо постоянно, потому что они склонны к превышению полномочий, принятию самостоятельных решений без оглядки на других. Так как «D» надо предоставлять достаточно большую самостоятельность в работе для получения от них максимальной отдачи, то оптимальным будет контроль, направленный на результат, а не на процесс. Можно контролировать промежуточные результаты. С «D» желательно свести к минимуму регулярный контроль в виде периодической отчетности. Он их приводит в бешенство. Им лучше отчитываться о проделанной работе или о выполнении отдельных ее этапов. Такой контроль наиболее комфортен для них и наиболее эффективен.
Очень важен любой контроль работы «I». Их импульсивные натуры требуют постоянного присмотра. Они инициативны, энергичны, изобретательны, но их постоянно надо ставить обратно на рельсы выполнения задания, с которых они все время соскакивают. Поэтому здесь уместен контроль и за процессом, и за результатом работы. Сложнее всего будет заставить эти творческие натуры регулярно заполнять периодическую отчетность. Из нашей практики мы знаем, что это нереалистичная задача. Смиритесь с неизбежным и требуйте от них хотя бы регулярные устные отчеты.
Контроль работы «S» должен быть направлен в первую очередь на процесс, а не на результат. Они обязательны, внимательны к деталям и будут стремиться к достижению результата. Но достигнут его только в том случае, если будут точно знать, как это сделать. С ними надо обязательно контролировать процесс выполнения задания, надо следить за тем, что они делают в данный момент и собираются делать в следующую минуту, на следующий день. Иначе они могут «затормозить» выполнение задания, затрудняясь принять самостоятельное решение и не решаясь спросить совета.
Контролировать работу «С» удобнее всего в письменной форме. Вам не нужно напоминать им о периодической отчетности, они всегда пришлют ее вовремя и тщательно заполненную. Они могут подготовить замечательный подробный отчет и о результатах проделанной работы. Кстати, рекомендую сваливать на них часть собственной отчетности. Они ее приготовят с удовольствием и очень качественно. При этом более приоритетным в контроле работы «С» является контроль процесса, а не результата. Это необходимо для того, чтобы они не закопались в несущественных деталях и сдали работу к сроку.
Давайте вернемся к салону цветов. Продумайте, как бы вы контролировали каждого из своих сотрудников в процессе реализации проекта.
5.3. Обратная связь
Обратная связь – важный элемент управления. Термин «обратная связь» пришел в бизнес из техники и означает возврат информации о процессе или действии с целью контроля и/или внесения поправок. В данном случае мы говорим о выдаче информации подчиненному руководителем о результатах каких-либо действий. Частично через обратную связь реализуются многие функции руководства: – координация, мотивация, наставничество, коучинг. Например, контроль практически полностью реализовывается через обратную связь.
Обратная связь может быть как положительной, так и отрицательной. При выдаче положительной обратной связи, то есть когда подчиненный предоставил требуемый результат, обычно сложностей не
