возникает. Главная сложность – не забыть это сделать.
А вот в случае отрицательной обратной связи, когда при проведении контроля руководитель увидел неудовлетворительный результат, необходимо соблюдать основные требования:
• давать обратную связь сразу же после события (время стирает детали происшедшего);
• не переходить с обсуждения рабочего процесса наличности;
• не «сваливаться» в причины происшедшего (причины можно выяснять после того, когда подчиненный понял, что необходимо было сделать, что он сделал не так и в каких обстоятельствах это необходимо откорректировать);
• использовать только конкретные факты, а не свои домыслы о свершившемся событии;
• не использовать неконкретные высказывания (например: все, всегда, часто, некоторые и т. п.).
Давайте рассмотрим некоторые особенности обратной связи с представителями различных поведенческих типов:
«D». Обратная связь для «D» должна быть краткой, четкой и структурированной, целесообразной. Будьте аккуратны, «D» любят противоборство. Ни в коем случае не стоит переходить на личности, обсуждать чьи-либо эмоции по поводу обсуждаемого вопроса. Только факты и их последствия. Контролируйте процесс обмена мнениями. Не давайте «D» захватить инициативу в разговоре. Поставьте четкие рамки дальнейших действий.
«I». Фокусируйте свою обратную связь на самих «I», на их роли и действиях. Не давайте «I» увести вас в сторону от обсуждаемого вопроса. Иначе обратная связь превратиться в монолог самих «I». Здесь кроется некоторая опасность. Отрицательная обратная связь может вызвать стрессовое состояние, а как мы говорили выше, «I» в стрессе – навязчивы и, пока не выговорятся, не смогут адекватно воспринимать ваши действия. Поэтому сначала «дело», а потом сам сотрудник. Зафиксируйте все, что вы хотите, чтобы сделал сотрудник. И только потом вы можете поговорить с ним о причинах происшедшего.
«S». Обратную связь для «S» стоит начать с вашего монолога: объясните им подробно, о чем вы хотите поговорить, предложите структуру беседы: «Я хотел бы услышать твое мнение по этому вопросу, затем я выскажу свои соображения, затем мы обсудим пути решения вопроса». Не давите и не торопитесь! Убедитесь в том, что «S» понял, что необходимо изменить, а также понял, что к нему как к человеку отношение не испортилось.
«С». Обратную связь для «С» также стоит начать с предложения регламента беседы. В случае обсуждения серьезного нелицеприятного вопроса, возможно, стоит дать «С» подготовиться к беседе и подготовить какое-то письменное объяснение. Предложите «С» составить план выхода из создавшейся ситуации. Обсудите с ними этот план.
Проект с оформлением гостиницы завершен. В целом управляющий гостиницы остался доволен вашей работой, но:
– «D» сильно испортил отношения с вашим крупнейшим поставщиком, который предоставляет вам очень хорошие кредитные условия. Вам пришлось вести его на обед в ресторан и долго извиняться;
– «I» чуть не сорвал сроки оформления гостиницы, всей команде пришлось работать всю ночь перед открытием конференции;
– «S» сильно обиделся на «I», накануне открытия даже все бросил и ушел с работы. Потом, правда, вернулся;
– «С» сильно затянул согласование договора с гостиницей, замучил всех мелкими придирками.
РЕЗЮМЕ
Основная сложность работы руководителя – отсутствие приемов и инструментов, одинаково эффективных для всех подчиненных.
Стиль руководства следует адаптировать как к профессиональному уровню подчиненного, так к его личностным качествам.
Мы рекомендуем пользоваться моделью SMART при постановке задач подчиненным в любом случае, но делать акцент на разных составляющих этой модели для разных поведенческих типов.
Контроль может быть направлен на процесс или на результат, может проводиться по итогам работы или быть промежуточным, может быть систематическим или по мере надобности, устным или письменным. Степень эффективности различных видов контроля выполнения работы сотрудниками зависит от их поведенческих типов.
Обратная связь должна гармонично сочетать три составляющие: получение информации от сотрудника, передачу ему информации и обсуждение, поиск компромиссов и решений.
5.4. Мотивация различных поведенческих типов
Люди с высоким уровнем мотивации способны на невероятные поступки.
Однажды один из авторов этой книги летел в Красноярск. Соседнее кресло занимал бывший золотодобытчик, которому посчастливилось в социалистические времена поработать в одной артели со знаменитым Тумановым, создателем самой известной в СССР артели золотодобытчиков. Рассказы попутчика можно было слушать пять часов полета с открытым ртом. При социализме у жителей нашей страны было очень немного возможностей легально заработать большие деньги. И самые большие легальные деньги зарабатывались в артелях на золотых приисках. Люди, которые там работали, говоря современным языком, были сильно замотивированы на результат. Попутчик рассказывал о том, какие морозы бывали на приисках зимой. На вопрос, при какой температуре они прекращали работу, он ответил, что прекращали мыть золото только тогда, когда металл становился ломким, как стекло, и машины не могли работать. Пока работала техника, работали и люди, которых, заметьте, никто не заставлял это делать.
Важность создания условий и воздействие на сотрудника с целью повышения его результативности трудно переоценить. Поэтому было разработано много теорий мотивации. Мы не будем касаться всех теорий, а остановимся на достаточно простой для понимания двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга (в некоторых переводах – Герцберг).
Херцберг выделил две категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивационными факторами. Гигиенические факторы – это те условия работы, которые работником воспринимаются как должное: зарплата, компенсационный пакет, обеды в офисе, корпоративная машина и т. д. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. Если таких факторов достаточно, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их сокращение или отсутствие может демотивировать сотрудника, вызвать у него негативную реакцию.
Мотивационные факторы (мотиваторы) – это внешние факторы, направленные на успех: продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие мотивирует работников к более производительному труду.
Если гигиенические факторы превышают мотивационные, то подвигнуть работников на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников.
Различные инструменты мотивации, в зависимости от традиций конкретной компании, могут относиться как к мотивационным, так и к гигиеническим факторам. Например, премия. Если она дается регулярно и большинству сотрудников, то это – гигиенический фактор, а если она выдается лишь иногда, лишь некоторым и только за конкретные заслуги, то это – мотиватор. Опять же, большинство мотиваторов через некоторое время, когда сотрудник привыкает к ним, становятся гигиеническими факторами. Например, новый корпоративный автомобиль или повышение по службе.
Далее мы перечислим ключевые мотивационные инструменты, находящиеся в распоряжении
