руководителя, и посмотрим, для представителей каких поведенческих типов эти инструменты наиболее эффективны.
А. Бонусы, премии – наиболее распространенный мотивационный инструмент. Он довольно эффективен для всех поведенческих типов, пока не переходит в разряд гигиенических факторов. Но здесь и скрыта основная проблема премий. В связи с их высокой мотивационной эффективностью руководители слишком часто или регулярно их используют, в этом случае премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность. Хуже того, когда руководитель понимает это и пытается перевести премию обратно в разряд мотиваторов, не выдавая ее части сотрудников, он подрывается на собственной мине. Ведь лишение сотрудников гигиенического фактора сильно демотивирует их. Пока премия остается мотиватором, она эффективнее всего работает в отношении «D» и «С». Для них очень важен результат их работы, и премия является подтверждением того, что они добились хорошего результата.
Б. Компенсационный пакет – оплата мобильного телефона, корпоративная машина, медицинская страховка. Здесь та же проблема, что и с премией. Все эти мотивационные инструменты очень быстро становятся гигиеническими факторами. Сюда же можно включить и условия работы – обеды в офисе, чай и кофе, микроволновая печь, холодильник. Это – тоже мотивационные инструменты, воздействующие прежде всего на «S» и «С», для которых комфортные условия работы очень важны.
В. Нематериальные поощрения – дипломы, публичная похвала на общем собрании, доска почета. Основное преимущество этого мотивационного инструмента заключается в том, что он редко переходит в разряд гигиенических факторов. Мы еще не встречали такого руководителя коммерческой компании, который бы регулярно хвалил всех своих подчиненных. Хотя при социализме мотивационная ценность дипломов и доски почета была сильно девальвирована. Поэтому, наверное, эти замечательные мотивационные инструменты и были вычеркнуты из нашей жизни с переходом к рыночной экономике. Во многих американских компаниях нематериальные поощрения занимают значительное место среди мотивационных инструментов.
В компании Херши сотрудникам на общих собраниях вручают «золотую звезду почета» (пластиковый сувенир) за успешное выполнение какой-либо задачи. Эти звезды выставляются на рабочих столах на видном месте. Такой мотиватор прекрасно работает для всех типов личности. «D» он придает дополнительный статус, «I» и «S» чувствуют свою значимость для коллектива, для «С» это доказательство правильности их действий.
Нематериальные мотиваторы могут иметь и негативный характер.
В одном крупном российском холдинге использовался следующий «мотиватор». Руководитель отдела, который получил самый низкий результат по отчетному периоду, получал на общем собрании... обычные резиновые галоши. Этот «переходящий» вымпел он должен был повесить на стену в своем кабинете! Мы не знаем ни одного руководителя, который не хотел бы избавиться от данной пары обуви!
Г. Корпоративные мероприятия, «тим билдинг». Эффективность этого мотивационного инструмента зависит от регулярности проведения таких мероприятий. Более всего этот инструмент мотивирует «D» и «I». «D» – из-за их соревновательности, желания показать свои достижения. «I» предоставляется возможность побыть в центре внимания большой группы людей. «S» также очень мотивирует возможность почувствовать себя частью большой дружной команды.
Д. Корпоративное обучение. Это – очень действенный мотивационный инструмент, позволяющий сплотить коллектив, удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату. Представителей разных поведенческих типов мотивируют различные формы корпоративного обучения. Для «D» и «С» интереснее всего было бы индивидуальное обучение. Например, оплата их МВА или поездка на краткосрочное обучение за границу. Такое поощрение выделяет их среди сотрудников, придает им особый статус. «I» и «S» предпочтут обучение вместе со своим коллективом. «I» представится шанс выделиться, «S» – почувствовать себя частью команды.
Е. Коучинг, полевой тренинг. Наука о менеджменте считает индивидуальную работу с сотрудником, проводимую прямым руководителем или иным коучем, немаловажным мотивационным инструментом. Внимание, забота, наставничество мотивируют человека, повышают эффективность его работы. Этот инструмент наиболее действенен для «S», которым нужен совет, какие шаги предпринять, поддержка. Также этот инструмент эффективен для «I». Им приятно любое внимание, также это поможет направлять их работу в нужное русло. Подробнее о коучинге мы будем говорить ниже.
Ж. Расширение полномочий (job enrichment).
Дословно этот мотивационный инструмент переводится на русский как «обогащение должностных обязанностей». Он очень эффективен в отношении «D» и «I». «D» постоянно стремятся выйти за рамки своих полномочий, выполнять более трудные задания. Новое, особенно сложное и ответственное задание будет серьезно мотивировать их, повысит их статус. «I» скучно выполнять одну и ту же работу, им необходимо разнообразие, возможность проявить свои творческие возможности. Какие полномочия мы имеем в виду? Например, исследование и проработка нового канала сбыта для «D», организация корпоративного мероприятия или поздравление с праздником партнеров по бизнесу для «I». Для «С» этот инструмент также пригоден, их будет мотивировать участие в сборе отчетов других сотрудников или в подготовке отчетности своего начальника, разработка формуляров или систем хранения информации.
Итак, для «D» важны те мотивационные инструменты, которые позволяют им проявить себя, повысить свой статус, дают признание их достижений. Для «I» важна любая мотивация, связанная с вниманием к ним, а также возможность сделать свою работу разнообразной, интересной. «S» – мотивирует внимание, комфорт, чувство локтя большого и дружного коллектива. «С» важна оценка результатов их работы, признание их аналитических талантов.
РЕЗЮМЕ
В соответствии с моделью Херцберга все мотивационные инструменты можно подразделить на мотиваторы и гигиенические факторы.
Гигиенические факторы опасны тем, что воспринимаются как должное, пока они есть, но их удаление или сокращение демотивирует сотрудников.
Эффективность различных мотивационных инструментов зависит от поведенческого типа мотивируемого.
5.5. Особенности коучинга различных поведенческих типов
Коучинг – сравнительно новое понятие. Поэтому давайте сначала определимся с термином.
«Коучинг – это методика руководства, развития и обучения человека или группы людей с целью достижения определенной цели или развития определенных навыков».
Wikipedia.org/wiki/coaching
Таким образом, коучинг объединяет наставничество, тренинговое обучение и консалтинг.
Многие важные аспекты коучинга мы уже обсуждали в предыдущих главах. Также мы говорили о специфике обратной связи с сотрудниками, относящимися к различным поведенческим типам, об особенностях их мотивации. Все это важные составляющие коучинга. Далее мы не будем касаться уже рассмотренных аспектов, а разберем коучинг представителей различных поведенческих типов на примере одного из важнейших инструментов коучинга – рефрейминга.
Рефрейминг – это умение взглянуть на негативную ситуацию под другим углом с целью поиска выхода из нее. Классический пример рефрейминга – обсуждение наполненности стакана, является ли он наполовину пустым или наполовину полным. Давайте посмотрим, каким образом лучше всего применять рефрейминг к различным поведенческим типам.
Чаще всего к независимым коучам человек обращается, когда у него наступает черная полоса в жизни: он потерял работу и вместе с ней уверенность в своих силах и умениях. Он начинает сомневаться, тем ли он занимается в жизни, правильные ли ставит цели. Коуч – не психоаналитик, ему недостаточно разговорить пациента и сочувственно покивать головой. Он предлагает обратившемуся к нему человеку советы, как действовать, как выбраться из черной полосы. И здесь очень важно учитывать личностные особенности человека.
