информации доверенных лиц, а не коллектива.
Если инициатором конфликта является подчиненный, ни в коем случае не стоит с ним бороться напрямую. Победа над подчиненным приводит к моральному поражению («со слабым связался»); поражение – к полной дискредитации руководителя и даже снятию с должности. С нарушителем спокойствия можно справиться только силами коллектива. М. Литвак дает по этому поводу достаточно неожиданные рекомендации: уступайте «агитатору» против руководства, исполняйте все его требования, уделяйте ему много внимания и даже передайте часть полномочий. Несмотря на кажущуюся неуместность, все эти предложения позволяют настроить рабочую группу против строптивого подчиненного и справиться с ним чужими руками. Еще один радикальный способ борьбы с антилидером – дать ему повышение…
Для профилактики вертикальных конфликтов руководитель должен варьировать разные стили лидерства (авторитарный, демократический и либеральный) с учетом ситуации и особенностей рабочей группы. Так, в экстремальной ситуации и для группы с низким уровнем дисциплины оптимальным будет авторитарный стиль управления, в то время как в нормальных условиях для сплоченной группы в наибольшей мере подходит демократический стиль. В ситуации решения творческих задач руководитель может на время устраниться от влияния, прибегнув к либеральному стилю.
Рекомендуется заменить личную власть обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала или подменить ее корпоративной культурой.
Горизонтальные конфликты
Типичные горизонтальные конфликты («равный против равного») – это, как правило, столкновения между взаимозависимыми участниками (например, между такими функционально связанными отделами, как сбыт и производство).
В системе «равный – равный» к конфликтным взаимодействиям приводят следующие проблемы.
Для уменьшения потенциальных горизонтальных конфликтов рекомендуется следующее:
● оптимизация деловых отношений между подразделениями (явно разграничить отделы и провести «демаркационную линию» между их функциями; усилить роль центральной власти в вопросах разграничения подразделений; установить равновесие отделов относительно статуса или компетентности путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого звена»; объединить отделы во главе с одним управляющим);
● улучшение координации задач (разделить задачи между отделами; улучшить процедуры координации между ними; дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность);
● структурирование общения и переговоров (добиться формулирования своих условий для сотрудничества; обучить технике ведения конструктивных переговоров; подключить посредников для ведения переговорного процесса);
● оптимизация межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами).
Конфликты по уровням стимулируют руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной культурой и персоналом. Все это не что иное, как развитие организации.
Управление конфликтами
На ранних этапах изучения конфликтов использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешить. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.
Однако в последнее время произошло изменение отношений специалистов к рассматриваемому нами феномену. Во-первых, под конфликтом стали понимать не только «столкновение», «противоречие», но и «процесс развития взаимодействия людей по поводу различий». Во-вторых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов. В-третьих, были выявлены и позитивные функции конфликта.
В соответствии с этими представлениями, ударение было перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Последнее становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, при котором был бы возможен переход от конфронтационной фазы конфликтного проведения через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.
Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил известный исследователь конфликтного взаимодействия К. Томас. В соответствии с такими характеристиками, как степень напористости при защите своих интересов и степень склонности к кооперации, данный автор выделяет пять основных способов управления конфликтами: соревнование (соперничество), уступка (приспособление), компромисс, избегание, сотрудничество.
Здесь нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы.
Однако выявлены следующие возможности способов:
● при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;
● при соревновании, уступке или компромиссе либо один из участников выигрывает, а другой проигрывает, либо оба проигрывают, если идут на компромиссные уступки;
● лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.
Рассмотрим подробнее особенности каждого из способов управления конфликтами.
Сотрудничество. Стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны. Такой подход требует длительного времени. Его рекомендуется использовать, если:
● решение проблем очень важно для обеих сторон;
● у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
● стороны осведомлены в проблеме, они способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
● стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении ради решения проблемы.
Компромисс. Находится нужное решение, устраивающее в основном две стороны, но за счет некоторых уступок (каждый в чем-то уступает). Такой подход наиболее эффективен, если:
● обе стороны обладают равной властью, но имеют взаимоисключающие интересы;
● необходимо получить быстрое или временное решение;
● удовлетворение желания имеет для человека не очень большое значение, он может изменить поставленную вначале цель;
● компромисс позволяет сохранить взаимоотношения, человек предпочитает получить хоть что-то, чем совсем потерять.
Избегание. Это уход от конфликтной ситуации, который используется, если:
● напряженность слишком велика и надо ослабить накал;
● когда вы общаетесь со сложным собеседником;
● исход для вас не очень важен, и вам не хочется тратить силы;
● вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;
● вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-то поддержкой;
● вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.
Уступка – отказ от борьбы в пользу другого лица. Применяется, если:
● исход дела чрезвычайно важен для другого лица и не очень существенен для вас;
● если вы хотите сохранить хорошие взаимоотношения, и это важнее, чем отстаивать свои интересы;
● у вас мало власти, правда не на вашей стороне;
● другой может извлечь из этой ситуации хороший урок, даже не соглашаясь с вами и совершив ошибку.
Соперничество – прямая конфронтация, ни одна из сторон не желает ни в чем уступать. Человек, использующий этот стиль, не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, зато способен на волевые решения. Применяется, если:
● вы обладаете достаточным авторитетом, и очевидно, что принятое вами решение наилучшее;
● исход очень важен для вас;
● критическая ситуация требует быстрого реагирования;
● нет иного выбора, и вам нечего терять;
● вы не
