Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента

можете дать понять людям, что находитесь в тупике, когда кто-то должен повести их за собой [101, с. 129- 138].

Конфликты личностного плана решаются в основном избеганием и уступкой, значительная часть деловых конфликтов может быть решена путем сотрудничества и компромисса.

Ниже предлагается несколько рекомендаций, актуальных для управления конфликтом.

Во-первых, хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. А практически лучше всего действовать одновременно по обоим направлениям.

Во-вторых, необходимо помнить о том, что для разрешения конфликта необходимо устранить не только инцидент, но и конфликтную ситуацию. Представим себе, что в нашем примере руководитель пристыдил сотрудников, устроивших ссору, и предложил им извиниться. Означает ли это, что конфликт устранен? Нет: снят инцидент, но остается актуальной конфликтная ситуация.

В-третьих, для того, чтобы устранить конфликтную ситуацию, следует различать позиции оппонентов и их интересы. Позиция – это первоначальное намерение каждого из участников конфликта («Я хочу..»). Интерес – это неудовлетворенная потребность участника конфликта. (Отвечает на вопрос: «Почему вы хотите реализовать позицию?»). Позиция – это способ или путь достижения интереса, который является конечной целью. Иными словами, интерес – это цель, позиция – это путь к цели. Например, «желание поесть» – интерес, «сходить в столовую» – это позиция. Обычно позиции предъявляются, интересы скрываются. Если позиции всегда противоположны, то интересы часто просто различны или даже могут совпадать или, по крайней мере, быть совместимыми. Так, если двое компетентных сотрудников претендуют на одну и ту же должность – заместителя директора, то один из них может стремиться к власти, другого, возможно, привлекает более высокая заработная плата. Это означает, что руководитель вполне может помочь им совместить их интересы, предложив одному из них повышение в должности, другому – повышение зарплаты либо возможность заработать деньги.

С другой стороны, несколько разных позиций могут вести к одному интересу. Чтобы разрешить конфликт, нужно выйти на уровень интересов. Необходимо найти другие позиции, которые позволяют реализовать эти интересы. Тем самым будет снято первоначальное противоречие позиций.

В-четвертых, нужно иметь в виду, что основную роль в превращении деловых противоречий в деструктивные личные конфликты играют конфликтогены – слова, действия или бездействие (если требуется действие), которые могут привести к конфликту. К ним относят:

● нарушения правил (этики, трудового распорядка, дисциплины, техники безопасности и т. д.);

● проявления агрессивности;

● проявления эгоизма (обман, утаивание или распространение ложной информации, перекладывание на другого ответственности);

● стремление к превосходству (угроза, критика, обвинение, насмешка, хвастовство, снисходительное отношение, категоричность, навязывание своих советов);

● неблагоприятное стечение обстоятельств [119].

Для предотвращения деструктивного конфликта:

● не употребляйте конфликтогены, не делайте того, что может задеть или обидеть собеседника;

● не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген;

● проявляйте эмпатию к собеседнику, стремитесь понять его состояние;

● благожелательно обращайтесь к собеседнику: улыбайтесь, делайте комплименты, проявляйте уважение.

И, наконец, последнее. Конфликты зачастую сопровождаются отрицательными эмоциями, которые необходимо переработать. Без этого нельзя изменить отношение к конфликту в целом и к оппоненту в частности; иными словами, конфликт невозможно разрешить.

Как изменить отношение к оппоненту? Перед встречей с ним присядьте, представьте его лицо и то место, где состоится ваша встреча. Искренне найдите в этом человеке хоть одно положительное качество. Проверьте, ярко ли оно выражено у вас. Часто бывает так, что мы не любим партнера за те недостатки и отрицательное поведение, которые мы не замечаем в себе.

А если не получается найти в оппоненте что-либо положительное? Наверняка есть люди, которые любят этого неприятного для вас человека и даже восхищаются им. Какие положительные качества могут видеть в вашем оппоненте близкие ему люди (мать, жена или муж, дети, друзья)?

Таким же способом найдите еще три-четыре положительных качества. По заслугам оцените партнера и ту позитивную перемену, которая произошла в вас и будет в дальнейшем способствовать улучшению ваших отношений.

Как изменить отношение к конфликтной ситуации? Закройте глаза и представьте перед своим внутренним взором шахматную доску, на которой поднимаются объемные фигурки. Вы видите на этой доске участников вашего конфликта и себя. Где ваше место на этой доске? Где место вашего оппонента? Представьте, что вы переставляете фигурки с одной клетки на другую или выстраиваете их в один ряд. Вы можете расставить их так, как вам будет угодно. Вы вообще многое можете…

Сейчас вы убираете их с доски и укладываете их в коробочку. Коробка закрывается, вы набрасываете на нее крючочек и бережно ставите на место. Ваше поле внутреннего зрения начинает задвигаться тяжелым театральным занавесом. Изображение тускнеет и медленно превращается в светящуюся точку. Через некоторое время исчезает и она… [24, с. 113].

Если ваше отношение к оппоненту изменилось, и вы не воспринимаете конфликтную ситуацию как непреодолимую преграду между вами, можно приступать к разрешению конфликта.

Конфликтов не нужно бояться, они являются источником развития как отдельных личностей, так и организаций, поскольку способствуют определенному движению вперед и предотвращают застой. Тем не менее цена такого развития достаточно высока. Поэтому конфликт сродни хирургическому вмешательству, которое используют лишь в силу выраженной необходимости. При этом важно уметь управлять конфликтами и владеть собой в конфликтной ситуации.

О «терминаторах» в управлении

Безграмотные вынуждены диктовать.

Станислав Ежи Лец

Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами имеет место так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования. Если созидательное управление направлено на достижение более высоких результатов деятельности, то разрушительное нацелено на «уничтожение» компетентных работников. Главная причина такого подхода к управлению – в неумении и нежелании ценить профессионализм, иными словами, в некомпетентном использовании компетенции. Выражение «терминаторный менеджмент», по-видимому, пришло в психологию управления из поп-культуры: герой А. Шварценеггера в фильме «Терминатор» отождествляется в массовом сознании с разрушением и агрессией.

Парадоксально, однако компетентный работник в трудовом коллективе может представлять собой одно из больших неудобств. В чем причины этого?

Во-первых, в коллективе имеются люди, которые не желают развивать свои знания, навыки и умения и поэтому предпочитают, чтобы окружающие находились на их уровне. Общаясь с компетентным работником, подобные сотрудники, словно в зеркале, видят в нем отражение собственной некомпетентности. По этой причине они обычно умело направляют усилия руководителя-«терминатора» с помощью передачи ему искаженной информации, провоцирующей интриги в коллективе.

Во- вторых, молодые, начинающие работники, стремясь быстрее и лучше освоить свои должностные обязанности, чаще общаются с компетентным специалистом. Это расценивается «серыми» коллегами как нежелательное влияние на «молодые головы» («Тебе что, больше всех надо?») и вызывает зависть. Для того чтобы уронить авторитет профессионала в глазах коллег, выстраиваются интриги, распускаются слухи.

В-третьих, компетентный работник очень неудобен для некомпетентного начальника. Дело в том, что успешное руководство возможно только в том случае, если уровень фактической компетентности руководителя не ниже компетентности его подчиненных. В научных и творческих коллективах осведомленность начальника должна превосходить компетентность находящихся в его подчинении работников.

Если это условие не выполняется, некомпетентный руководитель чувствует, что не он управляет компетентным работником, а, напротив, последний руководит им. Таким образом, оправдывается одно из следствий принципа Питера: «В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходят возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным».

Поскольку руководитель является ключевой фигурой в управлении