сводятся к одному: дать рекламу на этих самых площадках, никаких иных идей нет. Типичен диалог с девушкой, с которой столкнулся на одной из тусовок:
– Вам определенно нужно дать рекламу в издания, распространяемые на железнодорожном транспорте!
– А вы, очевидно, продаете рекламу в эти издания?
– Да! А как вы догадались?
Ждать от рекламистов каких-то содержательных идей (выражаясь на модном сленге – креатива) и вовсе не приходится. Чтобы не быть голословным, вот весь «креатифф», который содержался в сделанном нам предложении одного известного рекламного агентства, с которым довелось пообщаться (предложение, к слову, готовили аж месяц):
Девушки одеты в форму лаборанток, и на тележке стоит самогонный аппарат, из которого продукт и наливается, – присутствие промоперсонала во всех точках (две точки в неделю – по четвергам, пятницам и субботам) (всё прочее, что было в том файле, – занудное описание, какое количество магазинов и ресторанов, когда, в течение какого времени и пр. этот «промоперсонал» будет посещать, а также сколько это стоит – смета составляла $50 тыс. с копейками).
И вы хотите, чтобы этим людям я доверил заниматься рекламой своего товара? Или маркетинговыми исследованиями? Вот уж дудки!
Поэтому мы продолжали заниматься рекламой по старинке, то есть собственными силами. Иногда достигая в этом неплохих, на мой взгляд, результатов. Как, например, в случае рекламного макета в ресторанный путеводитель ИД «Афиша». Задача была не из простейших: с одной стороны, хотелось сделать рекламу функциональной, чтоб из неё понятно было, что у нас за напиток:
чем хорош и где его можно купить (мы же её в справочнике публикуем, значит, она должна быть предельно конкретной).
С другой – реклама должна быть прикольной, изящной, стильной и не слишком навязчивой, а это дико сложно совместить с первым, базовым требованием. Ещё и дедлайн поджимал – макет сдавать нужно было очень срочно (мы и рекламу ту размещали в первую очередь потому, что была «горящая» полоса, которую продавали по дешевке).
Я где-то сутки ломал голову, как совместить несовместимое. А потом в один момент всё придумал. Всё действительно просто! Всем условиям удастся удовлетворить, если сделать рекламный макет в виде страницы из энциклопедии. Во-первых, необычно и стильно, а во-вторых, в словарной-то статье как раз совершенно естественно рассказать о напитке во всех подробностях и не отвлекаться на дурацкие рекламные экивоки. Текст словарной статьи был написан за десять минут, а макет Миша Сигунов, наш неизменный «косогоровский» художник, нарисовал к следующему утру.
Я, возможно, зануда, ничего не понимающий в рекламе и маркетинге, и тем не менее готов поспорить: ни в одном из рекламных агентств, с которыми нам доводилось общаться, ничего подобного вам не сделают. Причём ни за какие деньги.
ГЛАВА 16. ЛЫТДЫБР
Что осталось за кадром. – Счастливый случай. – Делов-то! – Доктор Джекил и мистер Хайд. – Презумпция адекватности. – Дедовщина. – Легендарный Мостовщиков. – Чемпион мира среди самогонов. – «Двойная выгода». – Самогон для Фрадкова
Павел Преженцев: Когда черновики «Самогонных хроник» уже были готовы для финальной шлифовки, я вдруг обратил внимание на одну существенную системную недоработку. С внутренней логикой новых глав всё было в полном порядке: каждая глава была посвящена той или иной актуальной проблеме и являлась вполне самодостаточной. Проблема заключалась в том, что за кадром осталось очень многое, что само по себе было небезынтересным, но при этом на отдельную главу ну никак не тянуло. Поэтому мы и решили написать ещё одну, где как раз обо всем этом «многом» рассказать.
Отдельные фрагменты этой главы друг с другом на первый взгляд ничего не связывает, за исключением того обстоятельства, что все они о нас и о нашей компании. По сути, это своего рода дневник, или, как сейчас часто говорят, лытдыбр. (Слово появилось с легкой руки Романа Лейбова, который, набрав на клавиатуре слово «дневник», забыл переключиться на русский язык. Получилось lytdybr,[31] и быстро получило распространение сначала в «Живом Журнале», а затем и далеко за его пределами.)
Здесь, как мне кажется, обязательно нужно рассказать о том, как мы открывали собственный склад с лицензией на оптовую продажу алкоголя. Вот он, пример решения сложнейшей бизнес-задачи! Начать стоит с того, как мы вообще пришли к такой идее. Всё время прежде мы пользовались услугами складов, принадлежащих сторонним компаниям с алкогольными лицензиями. Почему? Потому, что собственный склад содержать было в разы дороже, а открыть так и вовсе, как тогда казалось, нереально. «Аутсорсинговая» же схема казалась простой и удобной: де-юре продавцом самогона и получателем денег за него была оптовая фирма, которой мы платили аренду за хранение товара и услуги по документообороту. А поступившие в оплату товара деньги такая фирма должна была сразу же, транзитом, «день-в-день» перечислить нам.
Издержки такой схемы очевидны: все яйца складывались в одну корзину. Если наш арендодатель по какой-то причине решал, что наши деньги ему нужнее (а сложные времена случаются у всех, так что причина всегда отыскивалась), он начинал нас откровенно «динамить»: «день-в-день» превращалось в «неделя-в-неделю» и в «месяц-в-месяц», а с первым нашим складом-партнером, применившим новаторский метод «год-в-год», мы и вовсе находимся (на момент написания нашей книги) в процессе судебной тяжбы. В общем, ситуация абсурдная: мало того, что платежи с клиентов с боями выбиваешь (динамят-то «по чуть- чуть» очень многие), потом их ещё и с компании, которой (исправно!) платишь деньги за аренду, проблема забрать. Так что решение открыть собственную компанию с алкогольной лицензией было не спонтанным, а буквально выстраданным.
В то же время, понимая, что с одним «Косогоровым» содержать свою оптовую компанию накладно (хотя к тому времени обороты наши выросли и мы могли себе это позволить – это было в любом случае эффективнее, чем куковать с зависшей дебиторкой), мы размышляли, как нам резко расширить ассортимент. Решение пришло совершенно естественное: мы договорились о реализации всей продукции Прасковейского завода. Тем более что и время было самое подходящее: идея собственного склада вызрела во второй середине 2006 года, когда на рынке бушевал алкогольный кризис (о нём подробнейшим образом рассказывалось в главе 12). Соответственно алкоголь был в страшном дефиците, и выйти на рынок было легче, чем когда бы то ни было: у всех, кто торговал достойными винами и коньяками (а Прасковейские напитки на рынке прекрасно знают, причём с самой лучшей стороны), их отрывали, что называется, с руками. Плюс был ещё и в том, что продажи продукции Прасковейского завода были сосредоточены в основном в его «родном» Южном федеральном округе, мы же рассчитывали активно ей торговать в других регионах.
Хотя, конечно, минусов также было хоть отбавляй. Как получить алкогольную лицензию, подключиться к ЕГАИС и пр., было совершенно неясно, и просто найти такую информацию не удавалось. Сколько это стоит, также было не понять. Трудности были и там, где их и вовсе не ждали: арендовать складское помещение оказалось делом совершенно невыполнимым. В городе Москве нормальных складов почти нет, а те, что вдруг появляются, в момент находят новых арендаторов без всякой рекламы! Следовательно, мы узнать о таких предложениях тоже не могли. А если какой-то склад ненароком и сдавался в аренду, то почти всегда арендодатели оговаривали: не для алкогольных компаний – просто такие компании проверяют чаще обычного, что не всякий хозяин склада сочтет для себя приемлемым.
Нам помог счастливый случай: один знакомый Михаила, бизнесмен, обмолвился, что планирует переехать на другой склад. Миша тут же сориентировался: о, а твой склад как, уже кто-то перехватил? Тот говорит, нет, у меня срок аренды только ещё через полтора месяца закончится. Михаил, конечно же, сразу договорился, что его знакомый арендодателю о переезде пока говорить не станет, а они как-нибудь вместе к директору склада подъедут с тем, чтобы освобождающееся помещение перехватили мы.
В общем, проблему со складом Миша благополучно решил. Кстати, до того, как это случилось, мы даже усомнились, что склад вообще удастся найти, и думали приобрести готовую алкогольную компанию уже с лицензией. Но предложений о продаже таких фирм было немного, а те компании, которые можно было купить, стоили непомерно дорого – примерно от $1 млн. Мы же рассчитывали уложиться в существенно меньший бюджет.
