компьютерами «не для всех», а для тех, кто «думает иначе», для творческой и интеллектуальной элиты. Рынок компьютеров, заполненный однообразными клонами стандарта IBM PC, оказался готов к имиджевым продуктам. Некоторые производители компьютеров к тому времени уже успели обанкротиться и свернуть бизнес – потребитель не хотел однообразных «ящиков», отличающихся только названиями. Так начался новый взлет Apple Computers.
Популярность продуктов Apple, предназначенных для тех, кто предпочитает «думать иначе», и по сей день является загадкой для рынка. «Я не думаю, что успех iPod может быть долгим, каким бы хорошим Apple ни был», – сказал Билл Гейтс, основатель Microsoft в интервью газете «Frankfurter Allgemeine Zeitung» в апреле 2005 года. «У IPhone нет шансов завоевать приличную долю рынка. Ни единого шанса», – заявил в 2007 году Стив Баллмер, глава Microsoft. «На протяжении нескольких лет у нас были затруднения – мы не могли понять, как сделать достойный телефон. Люди, которые делают компьютеры, не смогут быстро создать телефоны. Быстрого выхода на рынок у Apple не получится», – заявил главный управляющий, директор компании Palm Эд Коллиган.
Критики оказались посрамлены, а Apple продолжает покорять публику. Каждая новинка компании вызывает трепет. Этот бренд обладает не поклонниками, готовыми в случае чего купить другой, более удобный продукт под другой маркой, у этого бренда есть фанаты, для которых вопрос выбора другой марки просто не стоит. Армия фанатов Apple продолжает расти, также растут и показатели компании. Итоги 2005 финансового года тогда удивили рынок: год оказался самым прибыльным в истории Apple – чистый доход составил 1,335 млрд долл., что на 384 % выше показателя 2004 года. Но рост только продолжился. В 2006 году в Штатах «Макинтоши» увеличили свою долю на компьютерном рынке до 6,1 % и обеспечили компании четвертую позицию в пятерке американских лидеров среди производителей компьютеров. Apple Europe доложила о заработанных за 12 месяцев 2006 года 4,1 млрд долл. (одна пятая в структуре доходов) – больше, чем совокупный доход от продаж в Старом Свете за 2002, 2003 и 2004 годы, вместе взятые. «Налицо признаки экспоненциального роста европейского бизнеса компании», – констатировал глава Apple Europe Паскаль Кани (Pascal Cagni), подчеркнув, что за истекший год квартальные продажи выросли без малого на 27 % – главным образом, разумеется, за счет iPod, хотя спрос на «Макинтоши» в Европе тоже уверенно растет, в три или даже четыре раза опережая средние показатели по отрасли. Чистая прибыль Apple за IV финансовый квартал 2007 года, закончившийся 30 сентября, составила 904 млн долл. Квартальные доходы выросли на 28,5 % – c 4,84 млрд долл. в IV квартале прошлого финансового года до 6,22 млрд долл. в прошедшем квартале. Полученные результаты существенно превысили средние прогнозы аналитиков, предполагавшие доходы в размере 6,06 млрд долл. С начала 2007 года акции Apple выросли на 119,4 %. Компания продала в IV финансовом квартале 2,16 млн компьютеров Macintosh, что стало рекордным квартальным показателем, 10,2 млн музыкальных плееров iPod и 1,12 млн смартфонов iPhone. Apple выпустила iPhone на американский рынок в самом конце июня. В III квартале это устройство продавалось только в США.
Что является загадкой для экспертов рынка, видится вполне логичным с высоты алгоритмов выбора, описанных нами. На фоне однообразных изделий, ориентированных на ситуативные модели, Apple выпускает имиджевые изделия, ориентированные на ролевую модель Художника, Ценителя, Оригинала. Интуиция Стива Джобса вызывает искреннее восхищение авторов книги. Тем более что не только в продуктовой стратегии, но и в рекламе компания Apple придерживается принципа формирования имиджа марки как марки, ориентированной на ролевую модель Свободного Художника. В последней рекламной кампании «Get a Mac» (выбери «Мак»), признанной лучшей на премии Effie Awards 2007, компьютеры «Макинтош», в общем-то, и не были показаны как таковые. Зато была однозначно показана ролевая модель Потребителя. Неудивительно, что реклама также способствовала взлету продаж продукции Apple. Потребителю уже мало ситуативной модели, ему нужен имидж. Кто, кроме Apple, на рынке компьютеров обладает имиджем, соответствующим ролевой модели? Никто. Вот и причины популярности этой компании и упадка других, несмотря на целый ряд неоднозначных особенностей продуктов Apple.
Новый вектор развития, новый стереотип был загадкой для предпринимателей. Стереотип надо менять, но как? Ломка стереотипов – достаточно болезненный процесс, что бы ни говорили фантазеры от маркетинга. А значит, что важно для нас, – процесс затратный. И часто создать новый бренд, новый стереотип намного дешевле, нежели менять уже имеющийся на рынке. Не стоит верить в глупости о том, что стереотипы нужно ломать. Их нужно использовать, под них нужно подстраиваться, их нужно формировать. Но ломать их – просто невыгодно. И бесперспективно с точки зрения бизнеса на брендированных рынках.
Поэтому логично предположить, что для каждого уровня развития, для каждой рыночной ниши, должен быть создан свой собственный продукт и бренд, с которым и будут связываться соответствующие выгоды для потребителя, создаваться свой стереотип. Из ситуации, когда потребителю нужны нишевые, а не глобальные бренды, а корпорациям, наоборот, нет нужды размениваться на продвижение сотен марок и нужно увеличивать капитализацию главной марки, есть один выход – создание суббрендов.
Говоря об основном, корпоративном бренде, мы имеем в виду, что он должен соответствовать тому уровню развития рынка, с которого этот бренд начал создаваться. Обычно это уровень ситуативных моделей. Ведь уровень базовых потребностей давно перестал ассоциироваться с брендом и отражает целую товарную категорию: автомобиль, телевизор, сотовый телефон как таковой. Ford – ситуативная модель «Передвигаться на автомобиле», Levi’s – ситуативная модель «Носить одежду каждый день в сложных условиях», Nokia – модель «Общаться по мобильному телефону». Но по мере роста рынка и его перехода на уровень соответствия более конкретной ситуативной или ролевой модели, просто корпоративного бренда становится мало. Каждый из продуктов, нацеленных на свою узкую ситуативную модель, должен обладать своим собственным стереотипом, который уже соответствует этой модели. При дальнейшем переходе от ситуаций к ролевым моделям, чтобы не разрушать стереотипы потребителя в отношении имеющихся продуктов и марок, проще создавать новые. То есть нужны уже субсуббренды или автономные торговые марки. А чтобы создавать правильные стереотипы в сознании потребителя, бренд должен обладать и автономными, своими собственными атрибутами. То есть мы говорим о создании суббрендов, связанных или не связанных с материнской маркой корпоративным брендом.
К этому же выводу на практике пришли и производители автомобилей, сотовых телефонов и одежды, давая новые имена моделям, товарным линиям и направлениям. В автобизнесе, на рынке сотовых телефонов это происходит достаточно давно. Однако производители только сейчас начали догадываться, что неудобоваримые буквенно-цифровые обозначения моделей неприятны для потребителя, ему нужны понятные имена. Так появились телефон «Бритва» (RAZR от Motorola), телефон «Шоколад» (Chocolate от LG), в успехе которых немалая заслуга и более простой идентификации. Nokia также собирается прекратить порочную методику пытаться привлечь потребителя цифровыми названиями и дать своим моделям человеческие, понятные имена. Этого требуют особенности психики потребителя. И некоторые производители и бизнесмены, хоть и с запозданием, но начали это понимать. Хотя в автомобильном бизнесе по-прежнему продолжают насиловать память потребителя индексами – CS, SC, M, L, ML и прочими. Да и во многих других областях тоже. Понимания ведь нет…
При этом дроблении бренда на суб – и субсуббренды отказываться от использования материнской марки, корпоративного бренда вовсе не обязательно. Корпоративный бренд может и должен использоваться как символ высокого качества продукции, долгой истории и безупречной репутации, тем самым увеличивая стоимость активов корпорации. Но для потребителя этого мало, и ему нужны еще и яркие суббренды. И основной упор в продвижении продуктов, ориентированных на конкретную группу, должен делаться именно на них. Время глобальных брендов давно прошло. Не использовать суббренды и продвигать только конкретный продукт под корпоративным брендом – все равно что заявлять о собственном невнятном имидже. Пример успеха iPod достаточно наглядно показал, чего стоят громкие, корпоративные имена с
