абстрактным имиджем по сравнению с правильно таргетированным брендом – «просто качество» крупных компаний-производителей электронной техники разгромно проиграло четко сформулированному имиджу.
Первый iPod от Apple увидел свет на Apple Music Event[13] в 2001 году. Это было устройство размером с колоду карт, с жестким диском на пять или десять гигабайт. iPod не был первым на рынке. К этому моменту уже был популярен Creative Nomad емкостью 6,5 Гб, так что плеер Apple не избежал сравнения с конкурентом. В iPod изначально не закладывалась никакая другая функция, кроме проигрывания музыки, что оценили далеко не все. Чтобы загрузить музыку на плеер, была нужна программа iTunes, а тогда она существовала исключительно для операционной системы Mac OS. Единственным интерфейсом для общения с компьютером был FireWire, медленный, но более привычный USB не поддерживался. Плеер мог похвастаться фирменной начинкой, но в нее не входил ни диктофон, ни радио. Устройство было относительно необычным (колесо управления), но обладало как достоинствами, так и серьезными недостатками. К тому же, повторимся, это устройство не было первым на рынке. Но Apple к тому времени уже был культовым брендом, ориентированным на ролевую модель: компьютеры Apple Macintosh имели четкий имидж «не для всех», для Свободных Художников, людей творчества и стиля. Компания вообще крайне грамотно подходила и подходит к вопросам имиджа бренда и дизайну самих продуктов. Этот подход был перенесен и на новый для компании продукт, – iPod.
В результате наступления по двум связанным направлениям – стильный дизайн продукта и четкий имидж бренда – суббренд покорил мир. В апреле 2007 года компания заявила, что продажи IPod превысили рубеж в 100 млн экземпляров (за все время существования суббренда). Компания занимает 75 % североамериканского рынка медиаплееров на флеш-памяти, являясь недостижимым лидером для всех прочих участников рынка. Успех iPod повлек за собой развитие бизнеса смежных направлений: только аксессуаров для этого устройства производится более 4 тыс. наименований, включая одежду. А объем скачанных песен в интернет-магазине iTunes превысил 1 млрд «Убийц iPod», то есть продуктов, заявивших свои претензии на долю рынка суббренда, с тех пор было выпущено не менее десятка, но это не оказало никакого влияния на рынок.
IPod не обладает какой-то особой функциональностью и по ряду параметров проигрывает конкурентам. Но это не играет серьезной роли: iPod – это суббренд с сильным имиджем, опирающийся на ролевую модель Стильного, Модного человека. А остальные марки – просто марки медиаплееров, которые опираются на одну общую ситуативную модель. Что хочет думать о себе потребитель? Что он стильный или что у него всего лишь есть возможность слушать музыку на ходу? Ответ очевиден. Но такое впечатление, что это понимают только в компании Apple.
Успехи iPod не давали спать многим, и наконец за «убийство» айпода взялась сама компания Microsoft, 14 сентября 2006 года предоставив устройство Zune – медиаплеер со схожими функциональными возможностями, а в некоторых случаях и превосходящий свою потенциальную «жертву»: он имел беспроводной интерфейс, позволяющий скачивать музыку с устройства на устройство. И это устройство обладало как достоинствами, так и недостатками, но оно было очень близко по функционалу к iPod. Был создан даже свой интернет-магазин контента Zune.net (по аналогии с эппловским itunes.com). Единственное, чего не было у детища Microsoft, – сильного бренда, построенного на личностных качествах обладателя.
По данным аналитической компании NPD, после анонса нового плеера в 2006 году спрос на Zune постепенно снижается. Согласно рейтингу продаж плееров через Amazon.com в настоящее время самая популярная модификация Zune в черном корпусе находится лишь в конце пятого десятка списка наиболее востребованных продуктов. Для сравнения Apple iPod в черном корпусе с таким же объемом памяти стоит на первом месте, а плеер Creative Zen Vision с винчестером на 30 Гб – на 27-м месте рейтинга Amazon.com.
Наконец, согласно докладу аналитической фирмы Current Analysis Microsoft Zune даже не попал в десятку самых продаваемых в США музыкальных плееров: восемь из десяти лидеров – различные модификации iPod, а две другие модели – плееры известнейшего производителя памяти компании SanDisk. Эти данные основаны на статистике крупнейших американских торговых сетей, среди которых фирмы Best Buy, Circuit City, Staples, CompUSA и Radio Shack.
Пока поклонники «яблочного» бренда откровенно издеваются, подсчитывая во сколько тысяч раз отличается количество скачанных песен в ITunes и Zune.net, но корпорация Microsoft не намерена сдаваться. Еще не освоен рынок Европы, еще есть направление, в котором можно совершенствовать продукт. И рано или поздно какой-то кусок рынка Zune все-таки отнимет у лидера, пусть даже ценой неимоверных усилий и затрат. Но победить сильный бренд можно только более сильным брендом. В нашем случае за сильным суббрендом iPod стоит еще более сильный материнский бренд Apple. А за суббрендом Zune стоит ненавистный многим имидж мирового лидера в области ПО, совсем не придающий суббренду популярности.
По мере выхода на уровень культуры брендам также потребуются свои, особые имена, свои автономные бренды. Невозможно нравиться всем. Нравиться нужно четко очерченной целевой группе, и мы показали, как ее найти. И на каждую целевую группу на каждом рынке должен быть ориентирован свой автономный бренд, или связанный через свои атрибуты с маркой производителя, или не связанный совсем. Вопрос связи с материнской маркой – личное дело предпринимателя. Иногда, если велик риск удара по репутации корпоративного бренда или если нишевый бренд сильно противоречит основной марке, лучше не обозначать эту связь брендов разного уровня. Если же риска нет, то бренды лучше связать, так как они будут работать друг на друга: суббренд будет ассоциироваться с высоким качеством и репутацией корпоративного бренда и при этом работать на имидж корпоративного бренда, увеличивая его стоимость.
Рис. 7.2. Архитектура бренда и уровень развития рынка
Как видно из рисунка 7.2, на котором показано соответствие уровня архитектуры бренда и критериев выбора потребителя, актуальных в конкретных рыночных сегментах, прийти к компромиссу между цельностью образа бренда и различными запросами человека вполне реально. На каждом этапе развития рынка потребитель хочет чего-то нового. Но, понимая эти желания потребителя, можно создать разветвленную архитектуру бренда, где каждое слагаемое находится на своем месте.
7.2. Расширение сферы влияния бренда
7.2.1. Гармоничные решения проблем
Читателю может показаться, что мы предлагаем только дробление рынка на все более мелкие сегменты, которые в дальнейшем просто перестанут быть интересными с точки зрения экономических показателей. Ведь работать на рынке с большой емкостью всегда интереснее, чем на рынке, где емкость ограниченна и весьма невелика. Но это не так. Мы даем в первую очередь алгоритмы потребления, понимание того, как найти своего потребителя и убедить его совершить выбор в вашу пользу. А поняв это, можно уже думать и о расширении сферы влияния и бренда, и компании.
Потребитель создает стереотипное представление о целях и задачах бренда, которому и нужно следовать, если вы хотите, чтобы ваш товар был востребованным. Ведь мы говорим о рынке, ориентированном на потребителя. Свои правила сейчас должны диктовать не смутные предчувствия успеха, а особенности психики потребителя. Но стереотипы определяют не только необходимость дробления рынка на все более мелкие ниши. Стереотипы позволяют объединять различные товарные категории под одним брендом. Ведь потребитель нуждается не в продуктах, ориентированных на ситуативную или ролевую модель! Он нуждается в том, чтобы у него была возможность самому эффективно действовать в рамках модели ситуативной. Или действовать таким образом, как этого требует модель ролевая. Человек решает свои проблемы, а не покупает товары и услуги!
Учет особенностей психики заставляет пересматривать общий подход к созданию и брендов, и самих продуктов. Если кто-то не хочет подстраиваться под логику принятия решения потребителя, это его личное
