филиала в Новой Англии и попросил назначить встречу с местным инженером, который модифицировал приложение, поставляемое компанией, так, что теперь оно соответствовало требованиям потребителей. Менеджер по продажам считал, что из этого может что-то получиться.
На президента разработка произвела впечатление. Оказалось, когда местный инженер хотел использовать имеющееся приложение для учета складских запасов он написал запрос в центральный офис с просьбой прислать инструкцию по программированию. И получил такой ответ: «Политика компании не позволяет передавать инструкции инженерам на местах». Инженера это не остановило: он купил домашний компьютер и научился программировать. А после этого модифицировал приложение так, чтобы решить проблему учета складских запасов. Менеджер по продажам, увидев модифицированный продукт, сразу понял его важность и позвонил президенту.
Инженер и президент приехали в центральный офис и представили модификацию специалистам, которые уже столько времени работали над приложением второго поколения. Инженеры в центральном офисе отмахнулись, назвав продукт случайностью и исключением; приезжего инженера формально поблагодарили, и он вернулся домой.
Через пару недель менеджер по продажам снова позвонил президенту и объяснил, что, если не принять мер, компания потеряет талантливого сотрудника. По мнению менеджера, специалисты из центрального офиса были не правы. Президент стал решать, что же ему делать с гениальным сотрудником, который в одиночестве добился большего, чем целое подразделение, и в это время получил просьбу от менеджера по продажам в Европе прислать ему в помощники инженера.
Оказалось, что европейский менеджер по продажам познакомился с интересующим нас инженером, когда сам посетил центральный офис, и выслушал его историю. Он знал, что один французский банк хотел бы приобрести модифицированное приложение. Если все удастся, этим приложением можно будет оснастить несколько сотен рабочих станций. Президент дал согласие и направил инженера в Европу. Специалисты в центральном офисе настаивали, что программа работать не будет. Но через три месяца инженер успешно доработал приложение, и банк сделал заказ.
Обрадованный президент поздравил молодого инженера и предложил ему хорошую должность программиста в центральном офисе. Но тут возникла проблема. Когда президент предложил отделу персонала премировать инженера, получил отказ. «В конце концов, — заметили сотрудники отдела, — над этой разработкой трудились и другие люди. Не стоит создавать прецедент». Обошлись без премии. Бухгалтерия хотела удержать из зарплаты инженера 500 долларов, поскольку на командировку в Европу он получил аванс в тысячу долларов, а отчитался только за 500.
Со своей стороны, инженер тоже не проявил гибкости: он плохо уживался с новыми коллегами и не хотел работать ни под чьим началом, кроме европейского менеджера по продажам. Президент трижды предлагал ему перевестись на постоянное место работы в Европу, но он в последнюю минуту отказывался. Президент до сих пор не может решить, что с ним делать.
1. Три главных этапа переговоров таковы.
1. Переговоры между инженерами и отделом маркетинга.
2. Переговоры между президентом и молодым инженером.
3. Переговоры между инженерами из центрального офиса и молодым инженером.
2. Три главные проблемы в ходе переговоров.
1. Удержать молодого инженера.
2. Изменить ситуацию, чтобы добиться инноваций от инженеров в центральном офисе.
3. Наладить отношения между специалистами в центральном офисе и на местах.
3. Три вещи, которые необходимо сделать президенту.
1. Прекратить метаться и начать руководить компанией.
2. Научиться руководить творческими людьми (изобретателями) и инкорпорировать их работу в основную деятельность компании.
3. Разработать новую систему поощрения для вознаграждения за достигнутые успехи.
Подводить итоги во время переговоров чрезвычайно важно:
— для оценки их эффективности.
— принятия решения, что нужно изменить в ходе переговоров.
— перепроверки плана переговоров.
Анализ переговоров после их завершения также жизненно важен: необходимо извлечь для себя уроки — сильные стороны развивать, а слабые контролировать.
Глава 6
Учимся у ловких переговорщиков
Получить знания недостаточно. Нужно еще делать верные шаги в правильном направлении и в нужное время.
Понаблюдаем за бывалыми переговорщиками и посмотрим, как они ведут себя…
Наблюдайте за стреляными переговорщиками — сильными, успешными — и учитесь у них
Прежде чем мы пойдем дальше, должен вас предупредить. В ходе переговоров всегда важно помнить о следующих вещах.
— То, что хорошо для одного человека, может не подойти другому. Все люди разные.
— То, что эффективно в одной ситуации, не обязательно сработает в другой. Разные ситуации требуют разного подхода.
— То, что уместно сегодня, может устареть завтра. Всегда нужно принимать во внимание время.
Похоже, опытные переговорщики очень тонко чувствуют следующие моменты.
— Время и его влияние на ход переговоров. Времени слишком много или слишком мало? Для обсуждения определенных аспектов слишком рано или слишком поздно? Специалисты по переговорам всегда умеют заставить время работать на себя:
— притормаживать… или ускорять переговоры («переключать скорости»);
— выделять время на обсуждение разных пунктов в повестке дня;
— вовремя прерывать разные этапы переговоров, чтобы они длились ровно столько, сколько нужно;
— в благоприятный момент надавить на оппонента;
— успешно манипулировать сроками.
— Окружение и все, что с ним связано:
— как сидят участники (кто сидит напротив кого);
— какой в переговорной стол, какая обстановка;
— свет, пространство, внутреннее убранство помещения, окна и т. п.
Ветераны переговоров очень осторожны в выборе обстановки, в которой проводятся переговоры, не говоря уже о месте (нейтральная территория, мой офис, ваш офис…). Еще до начала переговоров они всегда стараются посмотреть и оценить комнату для переговоров.
