филиала.
Торговый филиал в Бельгии был создан в 1977 году. Поначалу он очень хорошо себя зарекомендовал, однако в 1983 году руководство в Стокгольме заметило, что оборот филиала рос не так хорошо, как должен был бы. Складывалось впечатление, что система сбыта (занимающая около 75 процентов всего сбыта компании) развивается не в соответствии с ожиданиями.
В 1984 году филиал «Системы и инструменты» имел два направления деятельности: производственное и маркетинговое. В то время во главе его стояли три руководителя (все бельгийцы): Ян Скоторст, Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен (см. рис. 1).
Ян Скоторст был генеральным директором, и в его обязанности входило прямое руководство Пете ван дер Лааном, который совсем недавно был назначен на должность начальника подразделения систем. Якоб Фердорен, бывший руководитель отдела продаж, стал начальником подразделения инструментов, которое в компании считалось не таким престижным, как подразделение систем, потому что рынок инструментов был более стабилен и не отличался быстрым ростом.
Ян Скоторст, генеральный директор.
Бельгиец, 50 лет
— Бюрократичный.
— На работе нервный и напряженный.
— Неохотно идет на риск.
— Хочет знать все.
— Придерживается инструкций.
— Работает в рамках бюджета.
— Милый, добрый, положительный, мягкий в общении с людьми.
— В компании работает уже долгое время.
— Крепкий профессионал.
— Неинициативный.
— Членов своей команды поддерживает мало.
Пете ван дер Лаан, начальник подразделения систем. Бельгиец, 39 лет.
— Амбициозный.
— С хорошим образованием.
— Аналитический ум.
— Настойчивый, напористый.
— Неуверенный (старается найти поддержку своих идей у других).
— Прямой и активный.
— Отлично мотивированный (карьера на первом месте).
— Умеет манипулировать людьми.
— Выглядит моложе, чем есть на самом деле.
— Отличается духом соперничества.
Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов.
(Бывший руководитель отдела продаж)
Бельгиец, 49 лет
— Практичный, приземленный.
— Имеет большой практический опыт.
— Нацелен на работу.
— Экстраверт.
— Иногда подозрителен.
— Умеет налаживать контакты (у него широкий круг знакомств).
— Осторожный.
— Иногда волнуется.
— Время от времени проявляет неуверенность.
После того как филиал разделился, его работа не улучшилась. Казалось, Ян Скоторст не способен контролировать ситуацию, и в 1985 году Стокгольм начал подыскивать на должность генерального директора нового претендента. Рассматривался вариант повышения в должности недавно назначенного начальником подразделения систем Пете ван дер Лаана.
Об этом узнал сам потенциальный кандидат на должность и решил собрать информацию о работе Яна Скоторста для передачи ее в Стокгольм. В тоже время он решил объединиться с Якобом Фердореном, который тоже не очень высоко ценил генерального директора.
Тем временем генеральный директор отказался принимать участие в ключевых переговорах с клиентами, когда это касалось продажи систем. Кроме того, Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов, вел переговоры с клиентами о продаже систем, не ставя в известность своего коллегу, а тот, не имея четкого плана работы, нанял нескольких менеджеров по продаже (расширение штата, конечно, следовало начать раньше и проводить постепенно).
Расходы выросли, а прибыль филиала и дальше снижалась.
Ситуация ухудшалась весь 1985 год. В январе 1986 года в бельгийском филиале побывало несколько представителей из Стокгольма, чтобы поговорить с каждым из руководителей. С названными тремя людьми провел беседы независимый консультант-психолог. В результате в марте 1986 года генеральный директор был уволен — впервые в истории Automat International. На полгода на его должность был принят швед по имени Эриксен.
Эриксен вступал в должность с условием, что вскоре его сменит Пете ван дер Лаан. Он уже был знаком с Якобом Фердореном и отлично с ним ладил. Однако очень скоро стало ясно, что начальник подразделения систем сотрудничать с новым генеральным директором не желает. Пете ван дер Лаан убеждал своих менеджеров по продаже поддержать его идеи, а потом использовал это преимущество, чтобы отвергнуть идеи генерального директора. Кроме того, Пете ван дер Лаан отказался работать с Якобом Фердореном.
В ноябре 1986 года Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен прошли тест, который должен был определить наиболее подходящего кандидата на должность генерального директора. Якоб Фердорен проявил понимание и охотно сотрудничал, тогда как Пете ван дер Лаан объявил тест незаконным и выступил против него.
К концу 1986 года прибыльность филиала оказалась на неудовлетворительном уровне. В Стокгольме решили, что филиалу ежемесячно следует отчитываться лично президенту. В марте 1987 года президент встретился с Эриксеном и с Пете ван дер Лааном, чтобы обсудить их разногласия по поводу будущего. Ван дер Лаан заверил, что продажи скоро увеличатся, тогда как Эриксен убеждал, что ничего не изменится, и предложил сократить нескольких инженеров в подразделении систем. Кроме того, он предложил внедрить систему оценки эффективности работы менеджеров по продаже подразделения систем.
— Итак, джентльмены, что же нам делать? — снова спросил глава Automat International.
Без сомнения, президенту следовало изучить ситуацию с Яном Скоторстом, чтобы определить, какие у него были проблемы. Это породило бы целый ряд вопросов относительно руководителей филиала, на которые руководству Automat International следовало найти ответы.
1. В какой культурной среде они воспитывались?
2. Почему они не могут ни общаться, ни сотрудничать?
3. Какие сильные и слабые стороны у ключевых игроков?
4. Стоило ли привлекать психолога?
5. В чем заключается главная проблема?
Одного взгляда на досье руководителей филиала и на общую ситуацию в 1986 году достаточно для
