функций. В рамках этого этапа необходимо провести тщательный анализ бизнес-функций на предмет выявления фактов их дублирования и избыточности в текущей версии бизнес-процесса. По результатам анализа должен быть сформирован безызбыточный базисный набор бизнес-функций, который позволяет осуществить описание бизнес-процесса, со степенью детализации, достаточной для решения оптимизационной задачи.
Необходимо обеспечить глобальное использование и идентификацию в рамках всех подпроцессов и процедур общей модели архитектуры бизнес-процессов. Для этого необходимо формирование процессно- ориентированной системы классификации и кодирования бизнес-функций.
На этапе формирования модели «как есть», равно как и на этапе формирования модели «как должно быть», необходимо поддерживать строгую административную политику в отношения вновь вводимых (вновь определяемых) функций. В каждом случае введение новой или переопределение существующей бизнес- функции в базисном наборе должно носить «вынужденный» характер и иметь веские основания. Следует отдавать отчет, что инвентаризация и пересмотр существующего (заявляемого) состава бизнес-функций, также их последующая стандартизация и унификация являются одними из первых и достаточно эффективных шагов по оптимизации и реинжинирингу бизнес-организации.
Построение модели выходов (результатов)
По аналогии с другими компонентами модели необходимо определить процессно- ориентированную классификацию выходных результатов. Особенно важным является установить и формализовать иерархию конечных и промежуточных результатов.
Проектные решения по модели должны охватывать не только выходные (производственные) результаты, но и целевые (стратегические) установки организации, равно как и критерии оценки их достижения. В этом смысле архитектура модели должна предусматривать две компоненты:
¦ тактическую, определяющую результаты операционной деятельности;
¦ стратегическую, определяющую обобщенные цели и показатели.
В рамках проектирования общей модели результатов необходимо обеспечить взаимосвязь всех ее составляющих:
¦ целевых установок различного уровня;
¦ выходных результатов процессов;
¦ критериев оценки качества бизнес-процесса.
Применительно к проектированию тактической компоненты модели можно высказать следующие рекомендации по проектированию. По своей сути бизнес-процесс направлен на получение определенных выходных результатов. Все оценки качества бизнес-процесса, равно как и планируемые изменения по улучшению его характеристик, должны так или иначе проецироваться на выходные результаты.
По этой причине нужно четко установить и формализовать то, какое – прямое или опосредованное – влияние оказывают процессы, подпроцессы и процедуры на выходные результаты соответствующего уровня. Для этого в модели должно быть предусмотрено формирование определенного окружения и атрибутов выходных результатов, в рамках которых может быть установлено:
¦ в рамках каких процессов, подпроцессов и процедур обеспечивается получение конкретного выходного результата;
¦ какие ресурсы (организационные, информационные и технологические) необходимы для их получения;
¦ какова обобщенная временная и стоимостная оценка получения выходного результата;
¦ какова структура выходного результата, то есть какой состав промежуточных результатов он включает;
¦ частью какого более высокого уровня выходного результата является моделируемый промежуточный результат.
Применительно к выходным документам целесообразно использовать следующее категорирование по мере движения по процессной цепочке:
¦ шаблон;
¦ новый документ;
¦ изменен (вариант: в разработке);
¦ согласован (вариант: завизирован);
¦ утвержден;
¦ зарегистрирован;
¦ передан в архив.
Каждый статус указывает на текущее состояние документа в бизнес-процессе. Смена статуса документа происходит при выполнении определенных действий с документом и характеризует прохождение этим документом определенного этапа документооборота. В любом случае, конкретный список статусов выходных документов и их смысл определяются при решении конкретной задачи.
Например: при работе с договором у него могут быть дополнительные статусы, такие как «частично оплачен», «оплачен», при работе с платежными документами через систему Интернет-клиент возможно использование дополнительных статусов, таких как «отправлен в банк», «получен банком», «отказан банком» и т. п.
Применительно к стратегической компоненте модели выходных результатов проектные решения должны быть направлены на отражение иерархии объектов целеполагания организации. Каждый из объектов должен иметь перечень атрибутов и соответствующее окружение, при которых могут быть определены:
¦ отношения вхождения (включения) между объектами целеполагания;
¦ процедуры (алгоритмы) оценки их достижения;
¦ качественно-количественные показатели;
¦ основные параметры, влияющие на значение качественно-количественных показателей;
¦ связи с бизнес-процессами на согласованном уровне.
Учитывая многопользовательский характер разрабатываемой модели бизнес-архитектуры, при формировании перечня объектов целеполагания необходимо учитывать и отражать интересы различных участников: производственников, правовиков, финансистов, кадровиков, информационщиков и т. д.
В условиях большого количества объектов целеполагания, заинтересованных лиц, производящих оценку их достижения, следует ожидать большого количества методических подходов и соответственно программных решений по оценке эффективности. При этом в современных условиях динамичного изменения внешней среды функционирования организации следует предполагать аналогичную высокую динамику в развитии методики оценки эффективности бизнес-процессов. Для этого целесообразно предусмотреть в рамках проектных решений создание специальной библиотеки процедур по расчету качественно- количественных показателей достижения целей организаций.
Необходимо себе отдавать отчет, что на этом этапе целеполагания по сути дела закладывается масштабность модели и соответственно затраты на ее создание, равно как определяются базовые требования к функционалу, который должен быть ей реализован.
Также необходимо осознавать, что методологические и проектные ошибки в определении взаимосвязи процессных и объектных компонент бизнес-модели с выходными результатами могут свести на нет качественную работу по всем предыдущим этапам, поскольку будут предоставлять необъективную информацию в отношении текущих и прогнозных оценок по состоянию и улучшению бизнес-процесса.
Построение модели управления
В рамках проектирования данной компоненты необходимо обеспечить эффективную взаимосвязь всех «автономных» составляющих модели бизнес-архитектуры в единый процесс, который в дальнейшем может быть соответствующим образом оценен, «обсчитан» и оптимизирован.
В ходе проектирования должна быть обеспечена возможность устранения фрагментарности отдельных «самостоятельных» бизнес-процессов (подпроцессов) за счет:
¦ использования общей базы составных моделей (информационной, организационной, функциональной);
¦ определения интерфейсов для взаимосвязи;
