Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов

¦ определения механизма учета «вклада» в общие интегральные показатели эффективности бизнес-процесса.

Особенно решение данной задачи актуально при формализации качественно-количественного взаимоотношения основных и обеспечивающих процессов. Модель должна давать аргументированные ответы на вопросы, каковы роль и место конкретного бизнес-процесса в рамках целевого функционирования предприятия, какой вклад вносится подпроцессом в достижение целевых показателей (задач) организации, то есть решение «глобальной» задачи оптимизации.

При этом необходимо отметить сохранение актуальности проблематики «локальной» оптимизации, когда рассматриваемый отдельный процесс, подпроцесс (процедура) являются самостоятельной целью оптимизации. Такая ситуация возникает, когда при зафиксированных требованиях к основному бизнес- процессу (в рамках фиксированных интегральных требований к оптимальной архитектуре) необходимо понизить иерархический уровень оптимизации и провести его на уровне (внутри) составных компонент основного процесса.

Ответы на вопросы о роли и месте претендующих на самостоятельное значение подпроцессов и процедур в общем бизнес-процессе должны носить как качественный, так и количественный характер. В рамках создаваемых проектных решений по процессной модели качественный характер оценок должен проявляться в:

¦ наглядном отображении на общей модели соответствующих самостоятельных фрагментов и «точек» входа в основные модели;

¦ создании специализированных атрибутов и технологий отображения, отражающих окружение связей процесса/подпроцесса/процедуры с другими процессами/подпроцессами/процедурами.

Проектные решения по получению количественных оценок процесса/ подпроцесса/процедуры во многом являются аналогичными тем решениям, которые предлагались для оценки временных и стоимостных затрат для бизнес-функции.

Несмотря на то что моделирование бизнес-архитектуры предприятия происходит по определенным критериям систематизации бизнес-процессов, реализуемых в рамках деятельности предприятия, получение какой-либо одной жесткой структуры (иерархической, сетевой, графовой и т. д.) является не всегда достижимым и целесообразным. Разумеется, это не исключает поиска и реализации оптимального классификатора и кодификатора для бизнес-процессов, который может снять основной пласт проблем, связанных с отсутствием либо плохой оптимизацией процессов.

Разумным дополнением базового классификатора бизнес-процессов могут быть следующие поддерживаемые моделью управления (и соответствующими классификаторами) группировки бизнес- процессов:

¦ по основным сценариям;

¦ по основным этапам прохождения «стержневых» бизнес-процессов;

¦ по основным типам входных условий (бизнес-событий).

Сценарий – это один из возможных вариантов реализации бизнес-процесса в зависимости от определенных условий, причем в большей степени связанных с возможными объектами выполнения. Учитывая высокоуровневый характер систематизации группировки (систематизации) бизнес- процессов/подпроцессов/процедур по этапам и входным условиям, данное мероприятие должно осуществляться в основном на основе экспертных рекомендаций.

Разработка прикладных приложений для работы с моделями

Одним из следующих важных этапов после определения проектных решений, касающихся составных компонент модели, является разработка прикладных приложений поддержки работы пользователя с моделями и связанных с ней общесистемных сервисов.

Общим требованием к «прикладной» функциональности является необходимость реализации принятых подходов по формализации, анализу и оптимизации бизнес-процессов. Подходы к формализации во многом базируются на стандартных средствах инструментальной среды и фиксируются в соглашении о моделировании. Что касается реализуемых в рамках функционала подходов по анализу и оптимизации, то их с определенной долей условности можно разделить на два основных направления: экспертные и расчетные.

Экспертные методы анализа и оптимизации основываются на визуальном изучении специалистами представленного в удобном графическом виде бизнес-процесса и проведении по своим методикам качественно-количественных оценок. Характерной особенностью экспертного подхода является сложность формализации знаний и опыта эксперта и соответственно их «отторжения» для обезличенного использования широким кругом пользователей, не имеющих столь высокой, как у эксперта, компетенции. Экспертные методы особенно важны, а в отдельных случаях являются единственно возможными при высокой новизне и соответственно неопределенности в решаемой оптимизационной задаче.

Существует расхожее утверждение, что зачастую у эксперта сложно или вообще невозможно получить объяснение по интуитивно полученным им оценкам. Поэтому при экспертном подходе необходимо выводы и рекомендации эксперта воспринимать как некоторую данность. При экспертном подходе прикладная функциональность модели в первую очередь ориентируется на обеспечение удобной для эксперта формы визуализации информации.

Расчетные, в том числе аналитические, методы предусматривают программную реализацию в виде готовых модулей различных алгоритмов качественной и количественной оценки модели бизнес-процессов и ее компонент. Значительная часть функциональных возможностей для численных расчетов временных и стоимостных затрат процессов реализуется в рамках стандартных возможностей инструментальной среды, а дополнительные специализированные методы расчета могут быть осуществлены на основе заказной разработки.

Следует отметить, что многие проектные решения, разработанные для функциональной модели, вполне могут быть применимы и для модели управления (процессной модели). Это касается в том числе задания состава атрибутов для описания объекта «процесс» и перечня значимых связей.

Не останавливаясь на подробном описании всех пользовательских приложений, которые стандартны в большинстве инструментальных средств моделирования, целесообразно указать следующие практически значимые функциональные возможности, которые должны быть представлены в системе «Модель бизнес- архитектуры» предприятия.

1. Интерактивный режим прохождения по модели бизнес-процесса с учетом заданных параметров входных условий и принятия бизнес-решений. Данный функционал необходим для выделения из всего множества спроектированных моделей процессов только той, которая требуется для рассмотрения и последующего анализа либо для протоколирования действий сотрудников в той или иной ситуации. Пользователь в диалоговом режиме определяет те значения из типового набора входных параметров, которые будут влиять на формирование специфичной под данный выбор итоговой модели процесса. В процессе обхода модели/моделей пользователь также должен иметь возможность произвести осознанный выбор альтернатив обхода в «точках принятия решения».

2. Цветовое выделение «маршрута» на фоне общей модели и его сохранение. При прохождении по модели рекомендуется маркировать получаемый «уникальный» маршрут посредством цветового выделения объектов модели, чтобы визуально зафиксировать этот путь и затем иметь возможность заново пройти по нему.

3. Интерактивный режим навигации по сохраненной модели маршрута. Для целей углубленного анализа, экспертизы, контроля правильности принятия решений необходима организация интерактивной работы в режиме пошагового повторного обхода помеченной цветом модели/моделей.

4. Построение технологической карты процесса. Технологическая карта будет являться документальным подтверждением пройденного маршрута, построенного на основе заданных входных данных и принятых в процессе прохождения бизнес-решений. Она должна содержать состав входных данных, список итоговых операций, используемых и получаемых при выполнении этих операций документов (операционных, нормативно-справочных), бизнес-роли, возможные информационные системы и другие данные.

Пример: