К личным качествам специалистов по описанию бизнес-процессов предъявляются следующие требования:
¦ коммуникабельность, тактичность и умение при проведении интервью выслушивать собеседника;
¦ умение аналитически и гибко мыслить;
¦ навыки грамотного устного и письменного изложения мыслей;
¦ умение отделять существенное от несущественного;
¦ способность структурировать собранную информацию.
Выше отмечалась важная роль заказчика на этапе формирования проектной группы консультантов. Вместе с тем это далеко не единственная нагрузка и задача, которая должна им исполняться в течение всего времени проекта. От заказчика должна быть сформирована группа поддержки проекта, которая призвана обеспечить сопровождение консультантов в части:
¦ предоставления исходных данных;
¦ контроля промежуточных и конечных результатов работ по каждому из моделируемых бизнес-направлений;
¦ организационного обеспечения.
При этом проектная группа от заказчика должна иметь необходимый уровень компетенции для обеспечения адекватного уровня контроля качественной реализации проекта.
С практической точки зрения, архитектура реализуется постепенно и поступательно через выполнение отдельных проектов в рамках активного взаимодействия команд заказчика и исполнителя.
В условиях многоаспектности работ по созданию модели бизнес-архитектуры, большого количества разнопрофильных компетенций, привлекаемых к исполнению проекта, а также большого количества потенциально заинтересованных бизнес-подразделений со своими «уникальными» ожиданиями в отношении результатов обеспечение эффективного управления становится одной из наиболее критичных задач.
Реализуемые в проекте функции управления и контроля включают два аспекта:
¦ придание модели бизнес-архитектуры предприятия статуса обязательного к исполнению организационно-технологического решения (правила) в рамках всего предприятия;
¦ формирование механизма, который бы обеспечил выполнение принятых правил (или «закона»), включая процессы рассмотрения проектов и инициатив на соответствие модели бизнес- архитектуре, процессы рассмотрения неизбежных исключений и конфликтов – фактически обеспечение контроля и надзора.
В процесс управления и контроля активно вовлекаются представители бизнес-подразделений. По этой причине в данном процессе предусматриваются такие аспекты, как персонал, правила (политики), которые обеспечивают управление созданием компонент модели бизнес-архитектуры в рамках соблюдения общих правил. Реализация механизма управления и контроля предусматривает принятие правил и формирование на их основе руководств, которые бы задавали стандарты действий в части формирования и использования бизнес-архитектуры предприятия.
По мнению отдельных авторов, управление, руководство и надзор над процессом создания архитектуры предприятия должны занимать примерно 40 % всех усилий по созданию архитектуры [4]. По утверждению этих же авторов, вторым по «значимости» аспектом проекта – порядка 30 % усилий – является собственно разработка моделей, стратегий, решений и их документирование, то, что обычно понимается под понятием «построение, разработка архитектуры». Примерно по 15 % усилий рекомендуется сосредоточить на обеспечении восприятия предложенных решений со стороны руководства и бизнес-подразделений, то есть «продаже» идеи внутри организации, а также на проведении оценки и сравнительного анализа с лучшими практиками или доступными аналогами. В значительной степени эти «пропорции» по распределению ресурсов справедливы и для проекта по созданию модели бизнес-архитектуры. Практика показывает, что большинство проблем при создании архитектуры являются следствием плохого управления и контроля, а не ошибок в отдельных проектных решениях.
Ключевыми вопросами, которые требуют особого внимания при управлении архитектурным процессом, являются следующие [4]:
¦ изучение, осознание и коммуницирование бизнес-стратегии;
¦ определение и анализ уровня зрелости архитектуры;
¦ решение вопросов комплектования и организации работы команды архитекторов;
¦ вовлечение конечных пользователей архитектуры в процесс;
¦ реализация философии «постоянных изменений»;
¦ поиск архитекторов с нужным уровнем знаний.
Особенно важно в процессе управления и контроля обеспечить «сквозную» прозрачность связи между компонентами бизнес-архитектуры и бизнес-целями организации. Данная связь должна иметь измеримый характер, позволяющий делать необходимые качественные и количественные оценки в отношении текущего и перспективного состояний бизнес-архитектуры. Это дает возможность внесения корректировок в реализацию проекта, формируя «обратную» связь.
Подводя итог, можно следующим образом определить общий сценарий работ по созданию модели бизнес-архитектуры:
¦ команда, отвечающая за работу на стратегическом уровне, формирует концептуальные, программные, нормативно-методические документы, определяющие реализацию проекта по созданию корпоративной модели бизнес-архитектуры;
¦ команда, отвечающая за разработку бизнес-архитектуры на тактическом уровне, описывает архитектуру отдельных компонент (информационной, технологической, функциональной, организационной), информирует о результатах этой работы остальные заинтересованные подразделения, получает замечания и предложения, обеспечивает возрастание уровня понимания;
¦ идентифицируется некоторый проект, связанный с охватом новых бизнес-процессов (компонент) и средств их анализа, который требует использования новых инструментов и концепций, сформулированных в архитектуре. Команда, отвечающая за этот проект, получает необходимую поддержку со стороны группы, отвечающей за бизнес-архитектуру в целом (стратегического уровня), и в проекте реализуются заложенные архитектурные принципы проектирования;
¦ команда, отвечающая за работу на стратегическом уровне, вносит изменения в модель бизнес-архитектуры, концептуальную и нормативно-методическую базу с учетом накопленного опыта;
¦ идентифицируется следующий проект по построению бизнес-процессов и средств их анализа, который может быть основан на использовании тех же компонент и проектных решений модели бизнес-архитектуры;
¦ процесс повторяется, и в ходе его происходят как накопление и уточнение, так и передача необходимых знаний о бизнес-архитектуре.
Глава 6
Модель построена, что дальше? Масштабное внедрение и поддержка бизнес-модели
С точки зрения планирования постпроектных мероприятий по созданию модели бизнес- архитекутры результаты проекта необходимо рассматривать со следующих основных позиций:
1) формирование механизма отображения, монитиронига и поддержки процесса управления состоянием бизнес-процессов организации;
2) определение целевого оптимального состояния организации на среднесрочную и долгосрочную перспективы и соответствующего плана перехода в эти целевые состояния.
Первая из перечисленных позиций по своей сути связана с формированием новой управленческой культуры предприятия, а вторая – с задачей достижения заданных целевых показателей по бизнес- архитектуре.
Одним из типичных заблуждений является представление о моделировании как некотором единовременном акте. Это далеко не так. В определенном смысле задачу построения модели можно сравнить с задачей создания базы данных. После своего построения база данных требует финансовых, организационных и технологических усилий по поддержке актуальности и достоверности информации,
