обеспечению доступности и т. д.
Бизнес-архитектура предприятия по своей сути никогда не является полностью завершенной. Не существует универсальной структуры или модели бизнеса, при которой развитие не требовало бы постоянных изменений в проектных решениях и «контенте» информационной системы «модели бизнес- архитектуры». Противоположная трактовка предполагает, что построенная модель является достаточно абстрактной, а следовательно, не обладает потребительскими качествами для решения практических задач, чувствительных к изменению условий деятельности организации.
Соответственно, после создания модели бизнес-архитектуры начинается работа по:
¦ поэтапному масштабному внедрению;
¦ поддержке ее постоянной востребованности за счет непрерывного обеспечения актуальности и достоверности информации;
¦ обеспечению адекватной реакции на развитие современных информационных технологий в области моделирования и общесистемной поддержке.
Масштабное внедрение – это не только «механическая» установка новых пользовательских мест. В большей степени это внедрение «новой» управленческой культуры на предприятии, которая предусматривает следующие принципиальные моменты.
В качестве обязательного действия при внесении тех или иных изменений в деятельность (изменение правовой базы, технологической цепочки, кадровой структуры) должна быть предусмотрена предварительная их оценка в рамках созданной модели бизнес-архитектуры. При условии получения положительных результатов по реализуемости предполагаемых организационно-технологических изменений организации осуществляется последующая корректировка общей модели бизнес-архитектуры.
«Новая» культура поддержки деятельности организации должна носить не добровольный и факультативный характер, а иметь четкую внутриведомственную правовую регламентацию. Оценка новой модели должна проводиться как экспертами предметной области, так и аналитиками, отслеживающими правильность использования нотаций. В качестве экспертов и аналитиков могут выступать как сотрудники самого предприятия, так и представители внешних организаций.
Еще одной важной характеристикой «новой» культуры является постоянный мониторинг качества и состояния деятельности предприятия, который должен охватывать самые разные ее стороны и иметь соответствующую нормативно-правовую базу. Данный мониторинг должен базироваться на возможностях получения с помощью модели бизнес-архитектуры широкого спектра качественных и количественных характеристик эффективности деятельности предприятия. При этом необходимо отметить, что организация не только должна ориентироваться на использование «штатных» механизмов оценки эффективности, заложенных в модели, но и обеспечивать их расширение и усовершенствование.
Поддержка процесса внедрения «новой» культуры управления обеспечивается как за счет административного ресурса – введения обязательных к исполнению инструктивных документов, так и за счет обучения и активной популяризации возможностей разработанной модели. Только в том случае, если количество сторонников «новой» культуры превысит критическую массу, можно ожидать «естественного» и действительно эффективного внедрения (использования) модели бизнес-архитектуры.
В какой-то степени данный процесс можно сопоставить с внедрением для всего предприятия нового единого языка общения, который ориентирован в первую очередь на преодоление ведомственных ограничений каждого из подразделений в представлении своего участия в реализации миссии всей организации.
Вполне естественным следует ожидать наличие сопротивления среды внедрения после перехода проекта из стадии разработки либо опытного использования в стадию «промышленного» использования. Особенно сильным это сопротивление может быть на тех объектах внедрения, которые не принимали активного участия в проектной фазе.
К числу стандартных можно отнести ситуацию, когда, с одной стороны, у многих руководителей может быть общее понимание актуальности вопросов накопления, формализации и управления знаниями о бизнес-процессах организации, а с другой – будет явное противодействие накладываемым ограничениям и устанавливаемым новым корпоративным стандартам.
В такой ситуации обеспечение поддержки усилий по разработке модели бизнес-архитектуры предприятия предполагает идентификацию значимых потребностей для ключевых сотрудников, которые могут способствовать или «блокировать» процесс принятия соответствующих решений [17].
Как предложено в [4], этих сотрудников организации можно условно разделить на три группы:
¦ руководство организации и руководители бизнес-направлений;
¦ среднее звено управления бизнесом;
¦ различный технический персонал, а также «продвинутые и влиятельные» пользователи.
Топ-менеджмент организации в отношении бизнес-архитектуры, как правило, могут интересовать вопросы сохранения своей автономии, минимизации затрат на проекты, значимости и затратности изменений в курируемом бизнес-направлении после внедрения результатов проекта. Для получения поддержки этой категории важны предоставление аргументов, касающихся примеров удачного опыта (case studies), сравнение с другими передовыми организациями (benchmarking), улучшение финансовых показателей и целевых показателей деятельности организации.
Бизнес-руководство среднего звена особенно волнуют изменение регламентов своей деятельности, появление дополнительного контроля, отвлечение сотрудников на обучение и поддержку в актуальном состоянии модели бизнес-архитектуры.
В данных обстоятельствах целесообразно не только апеллировать к специфическим для каждой отдельной группы участников аргументам в пользу бизнес-архитектуры предприятия, но и привлекать для аргументации экспертов, имеющих соответствующий опыт и компетенцию по профилю деятельности каждой из выделенных групп. Весьма эффективным может быть привлечение экспертов из внешних консалтинговых компаний по профильным для организации бизнес-направлениям для разъяснения ожидаемых положительных результатов внедрения системы. Подобный организационный ход популяризации модели бизнес-архитектуры может дать гораздо больший результат, чем аргументация ИТ-специалистов, которые в лучшем случае в общих чертах могут ориентироваться в предметной области.
Дальнейшим развитием данной рекомендации является организация ознакомления руководителей высшего и среднего звена с перспективами и возможностями модели бизнес-архитектуры не в рамках ознакомления с проектными решениями и технологическим потенциалом инструментальной среды моделирования, а в понятных для бизнеса бизнес-категориях. Например:
¦ как проводится анализ цепочек создания добавочной стоимости;
¦ как можно оценить возможности организации по предельной производственной нагрузке;
¦ как распределяются затраты при различных сценариях организации производственной (целевой) деятельности;
¦ как выявить «пробелы» и «избыточные» элементы в организационной и технологической структурах организации;
¦ соотнесение затрат с активностями (Activity-based costing) (как по бизнес- процессам, каналам продаж и заказчикам распределяется прибыль?);
¦ статистика соотношений качественно-количественных показателей между различными бизнес-процессами;
¦ общая стоимость владения (сколько стоит этот процесс?);
¦ возврат инвестиций (R0I) (будет ли достигнут возврат инвестиций в данный бизнес-процесс и когда?) и т. д.
Очевидно, что при декларировании ожидаемых эффектов от проекта внедрения модели бизнес- архитектуры необходимо тщательно учитывать факторы инвестиций и времени для полномасштабного охвата всего предприятия. При определении этапности и полноты внедрения модели бизнес-архитектуры необходимо учитывать, что чем более жесткие временные и регламентные ограничения накладываются на начальных этапах промышленного развертывания, тем больше будет сопротивление по ее использованию у персонала организации. По этой причине необходим поиск оптимального компромисса между сроками
