Этапы развивающего диалога
Периодически наступают моменты, когда вы понимаете, что пришло время провести с тем или иным сотрудником развивающую беседу, чтобы помочь ему восполнить какие-то пробелы в знаниях или проработать с ним конкретную рабочую ситуацию. Используя специальные обучающие техники и приемы индивидуальной работы, вы сможете максимально расширить кругозор своих подопечных и научить их подходам, которые помогут им находить решение в подобных ситуациях в будущем.
Если предмет и содержание разговора зависят от сотрудника, то от вас, как от тренера, требуется внимательно руководить процессом и следить за тем, чтобы за отведенный период времени были последовательно выполнены все нижеперечисленные шаги:
1. подготовка к встрече;
2. выработка программы дискуссии;
3. анализ ситуации;
4. обсуждение возможных вариантов;
5. подведение итогов и разработка плана действий.
1. Подготовка к встрече
Возможно, вам потребуется несколько минут, чтобы настроиться на предстоящую встречу, особенно если перед этим вы работали в одиночестве или участвовали в совещании. Вам необходимо сменить приоритеты и направить все внимание на другого человека, так что перед началом встречи имеет смысл сделать небольшую паузу для обдумывания своих личных дел: это даст вам возможность сразу после начала разговора оставить в стороне собственные заботы и полностью переключиться на собеседника.
Как только будете готовы, приступайте к обсуждению условий и формата проведения дискуссии.
Ваши действия
¦ Найдите спокойное место, где вас никто не будет беспокоить в течение разговора.
¦ Договоритесь с собеседником, что это будет «тренинг-сессия», чтобы он знал, чего ему ждать. Кроме того, четкое определение формата беседы помогает перевести отношения из плоскости «начальник- подчиненный» в плоскость «тренер-тренируемый».
¦ Оговорите временные рамки «сеанса», чтобы вы оба не волновались и могли не думать о других делах.
2. Выработка программы дискуссии
После того как вы убедились, что у сотрудника есть потребность прояснить для себя определенный вопрос, спросите его, что конкретно он хотел бы получить от вашего разговора. Никогда не полагайтесь на предположения, не считайте, что вы и так все знаете, и не пытайтесь использовать это время для решения собственных проблем. Если вам что-то нужно от этого человека, выделите время для отдельного разговора, а не крадите драгоценное время, отведенное на развивающий диалог с сотрудником.
Бывает, что у подопечного есть четкое представление о том, что он хочет вынести для себя из этой встречи и может конкретно сказать вам, какой аспект проблемы ему хотелось бы обсудить. В других ситуациях сотрудники могут иметь только общее представление о проблеме, и тогда им будет нужна ваша помощь, чтобы определить, в каких аспектах ситуации им важнее всего разобраться. В таком случае с выяснения этого вопроса и надо начинать обсуждение, а может, этому придется посвятить и всю встречу
Ваши действия
¦ Попросите сотрудника обозначить проблему, которую он хотел бы обсудить.
¦ Выясните, почему для него это так важно, – это позволит сразу же определить, какие внешние факторы влияют на ситуацию.
¦ Уточните, какой именно вопрос хочет для себя прояснить подчиненный и что планирует предпринять в результате этого обсуждения (спрашивайте обо всем предельно конкретно).
¦ Узнайте, в каком случае он будет считать, что беседа прошла удачно.
¦ Запишите программу обсуждения, чтобы не отвлекаться на посторонние вопросы.
3. Анализ ситуации
Третий этап беседы – это всестороннее исследование конкретного вопроса. Как ни странно, в повседневных разговорах подобное происходит очень редко. Вспомните, когда вы последний раз обращались к коллеге с просьбой помочь по поводу какой-то проблемы. Внимательно ли он вас слушал, просил ли вас подробно изложить все свои соображения по данному вопросу? Вряд ли. Скорее всего, тот коллега слушал вас лишь до того момента, когда понял, в чем, собственно, дело, а затем – просто высказал вам свое мнение или дал совет.
Стремление изучать людей и проникаться их видением мира – основной мотив вдохновляющего менеджера. Он не только искренне хочет понять других людей, но и осознает, что это поможет ему в будущем налаживать с ними отношения, причем на всех уровнях. Благодаря этому качеству он способен помочь человеку найти собственный путь – как говорит Шарлотта Баттерфилд из компании
Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые[5] вопросы, дабы стимулировать сотрудника докопаться до сути проблемы. Используйте вопросы и комментарии примерно такого плана:
¦ «Объясните мне логику своих рассуждений и покажите, как вы пришли к такому заключению»;
¦ «В какой ситуации вы впервые поняли, что столкнулись с этой проблемой?»;
¦ «До каких вариантов решения вы смогли сами дойти?»;
¦ «Расскажите мне об этом подробнее»;
¦ «Поставьте себя на место другого человека и опишите ситуацию с его точки зрения».
Время от времени уточняйте, правильно ли вы поняли собеседника, используя приемы повторения или обобщения: «Итак, вы говорите, что. Я правильно вас понял?» Это дает собеседнику возможность лучше сформулировать вопрос и устранить неточности, а также предоставляет ему еще один шанс более четко прояснить проблему для самого себя.
Докопаться до сути
Однажды я консультировала менеджера, обеспокоенного неэффективной работой своей команды. Когда мы обсуждали с ним программу нашей совместной работы, он признался, что больше всего его заботит сотрудник, который беспрестанно повторяет одни и те же ошибки, хотя ему не раз на них указывали и объясняли, что он сделал не так. Было бы совсем нетрудно найти способ решить этот вопрос, но вот только я не была уверена, что истинная причина проблемы кроется в этом работнике. Ситуации редко бывают столь однозначными, поэтому я исследовала различные аспекты взаимоотношений в этом коллективе и выяснила, что истекший год был для команды очень сложным и полным потрясений, а этот человек пришел в компанию в самый трудный момент.
Я предложила менеджеру поставить себя на место этого сотрудника, и неожиданно ему все стало ясно: он так много говорил об ошибках этого человека, что совершенно забыл о его положительных качествах. А у того в какой-то момент просто опустились руки, и уже ничто не могло его заставить сделать усилие – он уже не верил, что сможет чего-либо достичь.
Хотя это далось ему нелегко, менеджер все-таки нашел в себе силы признать, что этот подчиненный пострадал из-за недостаточного внимания и благожелательности с его стороны. В своих действиях менеджер руководствовался лишь отрицательным отношением к данному сотруднику, чем только усугублял проблему. А всего-то и надо было, что найти время, чтобы взглянуть на мир глазами своего подчиненного и постараться найти в его работе хорошие стороны. Так менеджер нашел конструктивное решение проблемы, и необходимость бороться с неэффективностью попросту отпала.
Ваши действия
¦ Подходите к каждой такой встрече с любопытством. Докопаться до истинной причины проблемы – дело поистине увлекательное.
¦ Начните с предположения, что на самом деле проблема гораздо глубже и не ограничивается только тем, что «видно на поверхности». Речь здесь идет не об отсутствии доверия к сотруднику – просто следует признать, что если бы все было так однозначно, вряд ли возникла бы потребность в подобном
