обсуждении.
¦ Слушайте и повторяйте то, что услышали. Это даст собеседнику возможность уточнить и дополнить то, что он уже сказал.
¦ Если человек волнуется, дайте ему время успокоиться и приободрите его, чтобы он не боялся высказать все, что накопилось. Продемонстрируйте отзывчивость и понимание позиции собеседника. Если вы предполагаете, что он рассказал вам не все, попросите его объяснить вам, почему он подавлен, рассержен или разочарован.
¦ В завершение этой части дискуссии обобщите суть проблемы (так, как вы ее понимаете со слов собеседника) и уточните, согласен ли он с подобной формулировкой.
4. Обсуждение возможных вариантов
После того как у вас сформировалось четкое представление об истинной сути проблемы, вам будет гораздо проще найти варианты ее решения.
Только одно небольшое предостережение: если вы заметили, что сотрудник ищет повод отказаться от несомненно хорошего варианта, тогда, возможно, вы перешли к этому этапу слишком рано. Вполне может быть, что вы ищете ответ не на тот вопрос или же что вы недостаточно глубоко разобрались во всех тонкостях ситуации. В таком случае вернитесь к предыдущему этапу, исследованию проблемы, и обсуждайте вопрос до тех пор, пока вы оба полностью не уясните его для себя.
Ваши действия
¦ Попросите сотрудника снова описать проблему в целом, а также конкретные вопросы, на которые необходимо найти ответ, поскольку на данной стадии они могут звучать уже совсем не так, как в начале встречи. Например, менеджер из вышеприведенного примера должен был уже искать на этой стадии варианты налаживания взаимоотношений с «нерадивым» работником, а не возможности для его увольнения.
¦ После того как вы оба полностью уяснили для себя проблему, поинтересуйтесь у сотрудника, какие варианты ее решения приходят ему на ум.
¦ Помогите ему оценить все аспекты предложенных вариантов, попросив указать все плюсы и минусы каждого из них. Если вы усматриваете некие последствия, которые не были им упомянуты, задайте вопрос, который подтолкнет собеседника продумать данный вариант более тщательно. Не поддавайтесь искушению просто поделиться своей мыслью; пусть сотрудник до всего дойдет сам.
¦ Если у вас есть интересные идеи, не стесняйтесь поделиться ими с собеседником. Дайте ясно понять, что вы ни в коем случае не настаиваете на этих вариантах и что принимать эти предложения стоит лишь в том случае, если они представляются собеседнику действительно подходящими. Но будьте бдительны: не соглашается ли с вами сотрудник просто потому, что вы его начальник.
5. Подведение итогов и разработка плана действий
Крайне важно завершить встречу на решительной ноте, определяющей четкое направление дальнейших действий, так что позаботьтесь о том, чтобы для этого завершающего этапа осталось достаточно времени. Одно из преимуществ таких развивающих бесед как раз и состоит в том, что они побуждают людей предпринимать непривычные действия или менять стиль поведения. Но людям будет тяжело это сделать, если ваши выводы будут туманными, а поставленные задачи трудноосуществимыми, – а потому позаботьтесь о том, чтобы подробно обсудить с подопечным его следующие шаги.
Замечательный способ выполнить данную задачу – сформировать план дальнейших действий по формуле «SMART»[6], т. е. сделать цели:
¦ конкретными (Specific);
¦ количественно определенными (Measurable);
¦ достижимыми (Achievable);
¦ реалистичными (Realistic);
¦ ограниченными по времени (Time limited).
Соблюдение этих критериев гарантирует, что поставленные цели будут осуществимыми, адекватными и действительно полезными для решения проблемы.
Ваши действия
¦ Попросите сотрудника выбрать тот вариант решения проблемы, который он считает наиболее подходящим для данной ситуации и готов реализовать.
¦ Обсудите, какие действия он должен будет предпринять для осуществления этого замысла.
¦ Разработайте вместе с сотрудником конкретный план действий с указанием четких сроков.
¦ Если вам кажется, что временные рамки заданы неверно или какие-то подзадачи неосуществимы, задайте сотруднику дополнительные вопросы.
¦ Проанализируйте «картину успеха», которую ваш сотрудник себе нарисовал, и убедитесь, что она реалистична. Если нет, задайте своему подопечному еще несколько вопросов, которые помогут ему «спуститься на землю».
¦ Запишите свои мысли о том, как вы понимаете смысл и итоги этого этапа обсуждения, а затем зачитайте свое резюме сотруднику, чтобы убедиться, что между вами нет разногласий и недомолвок.
¦ Договоритесь о времени следующей встречи для обсуждения полученных результатов, чтобы ваш подопечный анализировал свой прогресс, учился и делал выводы.
Как давать советы
Бывают моменты, когда так и подмывает вклиниться и дать совет. Но это
Искушение высказать свое мнение чаще всего возникает в двух случаях:
¦ когда сотрудник спрашивает вашего совета;
¦ когда идеи сотрудника вызывают у вас сомнения.
Когда сотрудник спрашивает вашего совета
Неуверенный в себе сотрудник, скорее всего, захочет, чтобы вы прямо сказали ему, как он должен поступить. В такой ситуации, возможно, будет уместно поделиться с ним своим мнением, учитывая, что у вас гораздо больше опыта работы в данной организации и более глубокое знание бизнеса в целом. То, что вы выступаете в роли тренера, еще не означает, что вы никогда не должны давать советов, – но делать это следует крайне умело и осторожно, чтобы оставить пространство для альтернативных вариантов и подтолкнуть вашего подопечного к самостоятельному принятию решения.
Вы сможете сохранить элемент обучения, если, соглашаясь высказать свое мнение, все же будете стимулировать своего подопечного мыслить самостоятельно:
¦ скажите, что сначала хотели бы услышать его мнение, а затем с радостью поделитесь с ним своими мыслями;
¦ попросите его подробно рассказать о своих опасениях, идеях и соображениях по данному вопросу;
¦ задайте уточняющие вопросы, чтобы прояснить его позицию и таким образом помочь подопечному понять достоинства и недостатки его идей и действий;
¦ предложите ему поставить себя на ваше место: пусть сотрудник выскажет предположение о возможных вариантах решения своей проблемы;
¦ спросите сотрудника: «Если бы вы знали решение, то с каким предметом или человеком оно бы у вас ассоциировалось?» – как бы странно ни звучал этот вопрос, люди часто дают на него толковый ответ!
После того как сотрудник хорошо обдумал все «за» и «против», можете рассказать ему, как вы сами смотрите на проблему и почему вы так думаете. Проследите за тем, чтобы окончательное решение осталось за ним: ясно дайте ему понять, что это всего лишь ваша точка зрения, а не однозначный ответ.
Когда идеи сотрудника вызывают у вас сомнения
Если идеи, которые пришли в голову вашему подопечному, вызывают у вас сомнение, вы, конечно, должны предпринять определенные действия, но, опять же, делать это следует тактично и бережно, чтобы
