оставляется на усмотрение менеджеров, но именно в отношении к этому вопросу проявляется принципиальное отличие между просто хорошими руководителями и вдохновляющими менеджерами. За то время, что я консультирую руководителей и работаю с одаренными сотрудниками, я многократно убеждалась, что даже самая притягательная идея легко тонет в море повседневной рутины. Как бы блестяще ни прошла аттестационная беседа, и как бы сильно сотрудник не хотел добиться поставленной цели, но когда он возвращается к своему рабочему столу и на него обрушивается поток электронных сообщений, весь его энтузиазм пропадает. И только регулярные встречи с менеджером могут помочь сотруднику не сбиться с курса, потому что тогда он будет знать, что растворяться в текучке нельзя, так как должен периодически отчитываться перед вами о том, как продвигаются дела.
Цель проведения ежемесячных встреч состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы и оценивать темпы выполнения годового плана, а также получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях в плане профессионального развития. Чтобы встреча прошла результативно, необходимо обязательно затронуть в ходе разговора следующие аспекты.
¦ Выясните, как в целом обстоят дела с работой. А если вам известно что-то о частной жизни сотрудника, проявите интерес и к этой сфере. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошла игра по футболу в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен, а этим не стоит пренебрегать.
¦ Вернитесь к целям и плановым показателям, которые были утверждены во время аттестационной беседы. Старайтесь обсуждать все предельно конкретно и не упускать деталей. Поздравьте сотрудника с успехами и обсудите имеющиеся трудности; спросите сотрудника, чем вы можете ему помочь в преодолении этих трудностей. Договоритесь о каких-либо совместных действиях и позаботьтесь о том, чтобы выполнить все свои обещания.
¦ Вернитесь к плану профессионального развития, который был согласован во время аттестации, и обсудите ход его выполнения. Если планировалось проведение тренинга, убедитесь, что обучение идет по графику, и окажите необходимую помощь, если возникли задержки. Внесите в план новые идеи и возможности, которые появились за это время, и дайте свою оценку изменениям, которые уже заметны.
¦ Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником; выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку Спросите, можете ли вы быть чем-то еще ему полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критическим. Вы требуете от подчиненных, чтобы они умели воспринимать критику в свой адрес, так что постарайтесь сами подать им пример такого поведения.
Стиль проведения ежемесячной встречи с сотрудником не менее важен, чем стиль аттестационной беседы, правда, в данном случае формат может быть менее официальным. Пол Данмор из компании
Внеплановые встречи
Здесь речь идет о том, что, если кому-то из ваших сотрудников вдруг понадобится с вами поговорить, у него всегда должна быть такая возможность. Если вы считаете, что подчиненные «могут и подождать» до официальной встречи, ждите беды. Было бы, конечно, замечательно, если бы вы могли контролировать клиентов, поставщиков и рынок в целом или хотя бы могли убедить их ничего не предпринимать до момента ваших запланированных встреч, но вам вряд ли выпадет такое счастье. А это означает, что вы должны быть доступны всегда, когда бы в этом ни возникла потребность.
Подчиненные должны быть уверены, что могут обратиться к вам в любой момент, когда потребуется. Например, возникла проблема с крупным клиентом, и требуется ваше немедленное вмешательство, если вы не хотите испортить отношения со столь важным партнером, или у сотрудников родилась потрясающая идея, позволяющая усовершенствовать рабочий процесс и добиться значительной экономии времени. Так или иначе, если вы заставите подчиненных ждать, ваша организация будет в убытке. А может возникнуть и обратная ситуация: вам нужно донести до подчиненных новую информацию, которую вы только что получили от своего начальника, или сообщить им что-то важное о качестве и результатах их работы. И снова было бы большой ошибкой откладывать этот разговор на потом.
Такие встречи по определению невозможно предусмотреть в графике. Поэтому не исключено, что вы сможете выделить на такой спонтанный разговор не более пяти минут, или у вашего подчиненного будет так много срочной работы, что, едва выслушав ваш краткий ответ, он сразу же побежит по делам.
Что касается стиля проведения таких встреч, то здесь существует лишь одно правило: вы должны отнестись к разговору предельно внимательно, даже если вас подгоняют и не дают сосредоточиться, даже если вы сами спешите или просто не в настроении. Дайте собеседнику понять, каким временем вы располагаете, а после того как узнаете, о чем идет речь, оцените относительную важность данного вопроса по сравнению с собственной работой.
Если вы и вправду считаете, что у вас вообще нет времени вести незапланированные разговоры, вспомните Фрэн Роджерс и ее сотрудников из Муниципального совета Нортгемптона, на которых была возложена неподъемная задача по реорганизации этого учреждения. Как говорит Фрэн, «когда необходимо объять необъятное, помощь нужна каждому». Она перенесла свой рабочий стол поближе к подчиненным, чтобы всегда быть в курсе событий и при необходимости подбадривать своих сотрудниц. Вообще-то, каждый день Фрэн загружена до предела, но члены ее команды знают, что она всегда найдет для них пять минут, если ее помощь действительно необходима. Вместе с тем, если Фрэн считает, что сотрудники могли бы и сами справиться с какой-то задачей, то обязательно им об этом говорит: но это не просто критика, а конструктивный призыв брать на себя больше ответственности.
Политика открытых дверей – правда или заблуждение?
Конечно, большинство менеджеров
Конечно, у всех бывают трудные дни, когда нагрузка зашкаливает и очень тяжело, когда кто-то отрывает от работы. Тут вся хитрость в том, чтобы, не забывая о своей работе, всегда быть готовым прийти на помощь сотрудникам. Разумеется, вам как руководителю меньше всего хотелось бы, чтобы ваши подчиненные боролись с проблемой в одиночку, особенно если минимального вмешательства с вашей стороны достаточно, чтобы эту проблему предотвратить или, по крайней мере, значительно сократить время на ее решение.
Менеджеры часто договариваются с подчиненными о различных условных знаках:
¦ открытая дверь означает «Заходи свободно», закрытая предупреждает: «Я не хочу, чтобы меня
