Вдохновляющий менеджер

беспокоили, если только не произошло чего-то чрезвычайного»;

¦ некоторые руководители, когда им нужно сосредоточиться, ставят на свой компьютер условленные предметы, «сигнализирующие», что они не хотят, чтобы их отрывали;

¦ один мой знакомый менеджер надевал на голову кепку-бейсболку, когда хотел показать, что он очень занят и не может отвлекаться на разговоры.

Договоритесь с членами команды, в каких случаях они могут к вам обращаться и каковы рамки их полномочий (чтобы они знали, когда им советоваться с вами, а когда – принимать решения самостоятельно). Установите соответствующие правила и, в качестве эксперимента, попытайтесь их соблюдать в течение двух-трех недель. Затем на очередном командном совещании обсудите, насколько эффективна выбранная вами схема, и, если понадобится, внесите необходимые изменения.

Возможно, эта процедура покажется вам трудоемкой, но результаты не заставят себя долго ждать. Не каждому сотруднику легко вот так, запросто, зайти к шефу и попросить о помощи – у многих это навевает воспоминания о кабинете директора школы. Но сотрудникам будет гораздо проще к вам обращаться, если вы открыто обсудите с ними этот вопрос и убедите, что всегда готовы их принять, а если в какой-то момент вас все-таки нельзя будет беспокоить, обязательно их предупредите(дадите знак).

Установите предельное число подчиненных

Наверное, вы уже убедились, что грамотное управление эффективностью – процесс весьма напряженный, и вы сможете по-настоящему добиться успеха, только если у вас будет возможность уделять достаточно внимания всем своим сотрудникам. А это значит, что вам придется ограничить количество людей, за которых вы отвечаете. Каково оптимальное число подчиненных – зависит от организации, однако все менеджеры, с которыми мне доводилось встречаться, едины в том, что оно не может превышать девяти.

А потому, если вы чувствуете, что, управляя командой численностью в 15 или более человек, лишь бессмысленно выбиваетесь из сил, подумайте, что можно сделать, чтобы сократить нагрузку Дайте прочитать эту главу своему непосредственному начальнику и обсудите с ним возможные варианты: управлять большой командой, но делать это посредственно – или же сократить нагрузку и с полной отдачей руководить небольшой группой сотрудников. Попробуйте найти нестандартный способ решения проблемы и, обсуждая этот вопрос с начальством, не забывайте о таком важном моменте, как профессиональное и личностное развитие ваших сотрудников. Я понимаю, что сократить число подчиненных будет непросто, особенно если вы работаете в компании с горизонтальной организационной структурой, однако дело того стоит: качество управления эффективностью изменится в вашей команде самым решительным образом.

«Сократите нагрузку и руководите с полной отдачей»

Так, в компании Data Connection введены ограничения, в соответствии с которыми можно иметь только по одному подчиненному на каждый палец руки. Ник Ларкин делит свое время так: приблизительно три дня в неделю он проводит с командой, а два дня посвящает своей собственной работе. Поскольку бизнес в области компьютерных технологий требует очень высокой квалификации, считается крайне важным, чтобы менеджер умел делать все то, что делает его команда, – ведь только так можно завоевать уважение таких интеллектуальных, технически образованных людей. Понятно также, что таким специалистам необходима возможность подробно поговорить с начальством о своей работе, своих замыслах и достижениях, отчего и родилась фраза «высокие технологии, высокие отношения»[13].

Я понимаю, что для многих читателей столь полное погружение в работу подчиненных кажется недостижимым идеалом, поэтому попросила Хелену Мур из компании Bromford Housing Group рассказать, как она распределяет свое время и как ей удается справляться со всеми управленческими задачами. Вот ее ответ:

«Однажды я побывала на презентации, устроенной компанией BMW. И там я узнала, что менеджер должен стремиться к такому соотношению: 90 % времени уделять руководящей и управленческой работе, а 10 % – тому, чтобы… работать над имиджем!

Я глубоко убеждена, что быть менеджером – это серьезное испытание, а потому основные мои советы таковы.

¦ Посмотрите, когда в вашем графике появится следующее «окно» и можно будет заняться планированием. Постарайтесь на это время куда-нибудь уйти из офиса и обязательно отключите мобильный телефон! Даже если вы повесите на дверь табличку: «Пожалуйста, прошу вас, умоляю, не беспокойте меня», сотрудники все равно не смогут удержаться и будут беспрерывно к вам заглядывать со словами: «А можно я только спрошу… Это всего лишь на минутку». Я знаю это по собственному опыту – сама так донимаю своего начальника!

¦ Ловите момент: если возникает выигрышная с управленческой точки зрения ситуация, используйте ее немедленно, например, скажите человеку «спасибо» или собственноручно подпишите открытку с поздравлением по какому-нибудь знаменательному случаю.

¦ Не думайте, что управленческие задачи помешают вам справиться с основной работой: вы можете сидеть среди сотрудников и таким образом держать руку на пульсе, и при этом заниматься своими делами, – а значит, вы вполне способны совмещать повседневную работу с менеджментом… В этом смысле, любая «кухарка» способна работать в многозадачном режиме! (Понимаю, звучит не очень политкорректно, но я готова первой признать, что в нашем деле много условностей!)

Итак, исчезайте, когда вам надо разработать план, умейте пользоваться моментом и – хитрите, выполняя несколько задач одновременно!»

Выводы

¦ Менеджеры часто недооценивают значение управления эффективностью и занимаются этим вопросом в последнюю очередь. А зря. Конечно, работа это довольно трудная, но, если уделять ей должное внимание, она принесет щедрые плоды.

¦ Если вы будете проводить аттестационные беседы и индивидуальные встречи с сотрудниками грамотно, люди будут ждать их с нетерпением. Это особые события, крайне важные для развития ваших отношений. Сотрудники будут ценить, что вы уделяете им столько времени и внимания, и это повысит их самоотдачу.

¦ Управление эффективностью предполагает четкое понимание должностных обязанностей и индивидуального вклада каждого сотрудника, а также результатов их работы и потребностей в профессиональном развитии. Кроме того, оно предполагает налаживание плодотворных взаимоотношений с подчиненными.

¦ Грамотные менеджеры проводят:

– аттестационные беседы – ежегодно или раз в полгода;

– индивидуальные встречи – ежемесячно;

– внеплановые встречи – по мере необходимости.

¦ Чтобы управлять эффективностью грамотно, у вас должно быть разумное количество непосредственных подчиненных.

План действий

На сегодня

¦ Уточните, когда планируется проводиться следующая аттестация, и составьте план предварительных действий, включая заблаговременный сбор мнений о каждом сотруднике от его коллег. Ни в коем случае не оставляйте это на последний момент – найдите время, чтобы подготовиться как следует.

На следующую неделю

¦ Выделите в графике время для проведения индивидуальных встреч с подчиненными. Постарайтесь встретиться абсолютно со всеми членами своей команды и не затягивайте с этим.

¦ Проведите хотя бы одну встречу уже на этой неделе.

На следующий месяц

¦ Узнайте, кто из менеджеров особенно хорошо проводит аттестационные беседы и индивидуальные встречи с сотрудниками. Попросите его уделить вам немного времени, чтобы он рассказал вам о своем подходе.

¦ Попросите сотрудников поделиться своим мнением о том, как прошли индивидуальные встречи.