Вдохновляющий менеджер

затем отметьте, какие задачи должны остаться в вашей компетенции, а какие могут быть перепоручены другим сотрудникам.

¦ Руководствуясь логикой, а также тем, что вам известно о членах вашей команды, попробуйте определить, какие задачи имеет смысл делегировать, потому что это отличная возможность для профессионального развития, а какие потому, что сотрудник уже зарекомендовал себя как мастер в этом деле и сумеет справиться с ним лучше вас.

¦ После того как вы уяснили, какие задачи можно делегировать, обсудите с подчиненными их нагрузку и подумайте, какую часть своей работы они могут передать кому-то еще, чтобы помочь в профессиональном развитии своим младшим коллегам.

¦ Выделите время, чтобы контролировать выполнение делегированных задач и оказывать сотрудникам необходимую помощь. Если вы предложили кому-то из подчиненных перепоручить часть своей работы младшему коллеге, определите, кто будет им руководить – вы лично или сам сотрудник (почему бы нет, ведь это хорошая возможность для развития его менеджерских способностей).

¦ Обсудите свои решения и выводы с руководителем.

Помните, что вам нужно найти правильный баланс между временем, потраченным на выполнение конкретных задач, и временем, потраченным на управление людьми. Например, у Ника Ларкина из Data Connection – трое непосредственных подчиненных, и он делит свою рабочую неделю на две части: три дня отводит управлению и обучению сотрудников, а два дня тратит на решение собственно рабочих вопросов. Если вы заранее не отведете какую-то часть своего рабочего времени на выполнение управленческих функций, может случиться так, что работа с людьми окажется «задвинутой» на задний план. А тогда – ждите неприятностей!

Делегирование полномочий – это тоже работа

Вдохновляющие менеджеры очень ответственно относятся к делегированию полномочий, и то, что они так внимательно подходят к этой задаче, в итоге помогает им обрести душевное

равновесие. Конечно, это немалый риск – поручать работу людям, которые не обладают достаточным опытом в этой сфере, и знать, что их результаты отразятся на показателях всей команды. Ответственность лежит на вас, но не вы делаете саму работу, а потому, если что-то пойдет не так, крайним будете именно вы, и тогда вы поймете, что мнимый спасательный круг оказался ошейником. Но если посмотреть с другой стороны, здесь есть и положительный момент: это всегда увлекательная возможность помочь другому человеку развить свой талант: главное – суметь ее реализовать.

Ниже приводится несколько фундаментальных правил, соблюдение которых позволит вам реализовать широкие возможности делегирования с максимальной пользой и удовольствием.

Не жалейте времени

Не верьте расхожему мнению, будто путем делегирования можно полностью освободиться от работы, переложив ее на другого человека. На самом деле очевидно, что делегирование полномочий отнимает немало времени. Если вы это понимаете, то не поленитесь выделить в своем графике необходимое время для контрольных совещаний и развивающих бесед с сотрудниками. В противном случае на вас обрушится куча проблем, решение которых отнимет гораздо больше времени, чем ушло бы, если бы вы взялись делать всю работу сами, и именно поэтому многие менеджеры этим в итоге и заканчивают!

На делегируемую работу следует смотреть как на ваш совместный с сотрудником проект, особенно поначалу, когда вся ответственность по-прежнему лежит на вас, а основную часть работы делаете уже не вы. Так что забудьте о том, чтобы поручить задачу кому-то другому и выкинуть ее из головы. Такая тактика опасна и недальновидна.

«На делегируемую работу следует смотреть как на ваш совместный с сотрудником проект»

Давайте четкие инструкции

Поручая сотруднику выполнить какую-то задачу, стремитесь предоставить ему как можно больше информации:

¦ устройте встречу в спокойном месте и обсудите задачу во всех подробностях, пока не убедитесь, что сотрудник ясно понимает, что от него требуется;

¦ четко и ясно изложите цели, ожидаемые результаты, сроки выполнения, способы и критерии оценки предстоящей работы (ничто не расхолаживает сотрудников сильнее, чем ситуация, когда они, провернув огромную работу, вдруг выясняют, что это совсем не то, чего хотел от них руководитель);

¦ договоритесь о встрече через пару дней, когда у сотрудника уже накопятся какие-то наблюдения и соображения по поводу новой работы и появятся более четко сформулированные и более продуманные вопросы;

¦ обсудите с сотрудником, как эта дополнительная нагрузка отражается на выполнении остальных обязанностей: это позволит вам определить, не слишком ли много вы от него требуете. Постарайтесь также выяснить, как вы можете помочь ему наиболее рационально организовать свою работу

Договоритесь о дальнейших встречах

После этого вы должны регулярно встречаться с этим сотрудником для обсуждения хода работы. Такие встречи преследуют двойную цель.

¦ Помогать расширять кругозор, оказывать всестороннюю поддержку и контролировать выполнение порученных задач. Это способствует профессиональному развитию сотрудника и одновременно повышению его трудовых показателей, что, в свою очередь, выгодно с точки зрения бизнеса.

¦ Получать информацию о том, как идет работа, какие возникают препятствия и как новое занятие сотрудника отражается на деятельности других подразделений. Таким образом, вы всегда будете в курсе дела, не забудете, что работа все еще «числится» за вами, и будете в состоянии ответить на любые вопросы на эту тему.

Со временем сотрудник наберется опыта, и эти встречи будут отнимать у вас все меньше времени. К тому же, если это достаточно способный работник, то в конце концов вы сможете встречаться всего раз в месяц. Однако независимо от того, сколько времени потребуется на проведение этих встреч, вы должны внести их в свой график сразу же, как только поручили сотруднику новую задачу. Только так вы сможете снизить вероятность неприятных сюрпризов. Вам все равно придется тратить время еще и на незапланированные встречи, потому что обстоятельства наверняка будут меняться, но так, по крайней мере, вы будете в курсе всех событий, когда это произойдет.

Старайтесь говорить правду

Вдохновляющие менеджеры считают обязательным всегда говорить правду. Они понимают, что нет смысла вводить сотрудника в заблуждение, уверяя, что он справляется с работой хорошо, если на самом деле его результаты говорят об обратном. Если вы ничего не предпримете в такой ситуации, то себе же подставите подножку: для окружающих нечестность вашего поведения будет очевидна, и в результате они перестанут вам доверять, а сотрудник лишится возможности исправиться. Поэтому, как только вы заметите, что сотрудник испытывает какие-то трудности, обсудите с ним:

¦ из-за чего возникли трудности;

¦ в чем суть проблемы;

¦ каковы возможные варианты ее решения;

¦ какой план действий следует принять, чтобы нормализовать ситуацию.

То же самое относится и к обратной ситуации – когда все идет хорошо и вы довольны качеством работы сотрудника. Ни в коем случае не ведите себя безучастно: наоборот, старайтесь показать, как высоко вы цените его усилия, и, если это уместно, расскажите остальным членам команды, как хорошо их коллега справился с работой. Всегда учитывайте особенности характера данного человека, чтобы ваша похвала была ему приятна, а не заставляла его чувствовать себя неловко. Если форма выражения выбрана верно, нет ничего лучше искренней благодарности за приложенные усилия и достигнутые результаты – вовремя сказанное «спасибо» творит чудеса.

«Нет ничего лучше искренней благодарности»

Учитесь на своих ошибках

Умение менеджера говорить правду – необходимое условие для любой формы развития персонала, включая и делегирование полномочий. Однако правду нужно говорить умело – чтобы люди могли вдумчиво ее воспринять и извлечь максимальную пользу из того, что узнали. Вот что говорит по этому поводу Делла