Вдохновляющий менеджер

Здесь нужно учитывать два важных момента:

¦ вдохновляющий менеджер хочет, чтобы сотрудники рассказывали ему обо всем сразу, как только поймут, что была допущена ошибка;

¦ его задача – сделать так, чтобы они не повторили эту ошибку снова.

Тэш Катариа из компании Tower Homes стремится к тому, чтобы на ошибке того или иного сотрудника могли учиться все члены команды, а не только он сам. Как ему кажется, сотрудники работают эффективнее, если они все делают вместе, не важно – отмечают успехи или разбираются с ошибками. Причем здесь и речи не идет о каких бы то ни было упреках или обвинениях. Сначала Тэш встречается с сотрудником, допустившим оплошность, чтобы:

¦ обсудить ситуацию и лучше разобраться в сути произошедшего;

¦ разработать план решения проблемы;

¦ проанализировать, как и почему была допущена ошибка, и извлечь уроки на будущее;

¦ внести соответствующие коррективы в установленные правила работы, чтобы новые сотрудники, которые будут появляться в команде, уже не совершали подобных ошибок.

Затем вопрос выносится на очередное командное совещание – наряду с новыми идеями, поздравлениями и прочей информацией. Тэш не называет имени человека, который допустил оплошность, но ясно дает понять сотрудникам, что ошибка – это еще не конец света; более того, здесь есть и положительный момент: все они могут извлечь из нее урок.

Работа над ошибками

Как только вы узнаете, что кто-то из сотрудников допустил ошибку, выделите время, чтобы с ним поговорить. Постарайтесь сделать это как можно скорее: сотрудник, наверное, волнуется и с тревогой думает о том, что его ждет, а длительные переживания отвлекают и неизбежно отражаются на качестве работы.

Не обрушивайтесь на него с упреками и поучениями, не читайте нотации о том, как ему следовало поступить. Вы не можете знать наверняка, как все было. Может быть, ситуация была очень сложной и человек повел себя в высшей степени достойно, – тогда ваш выговор только подорвет его доверие к вам.

Ваши действия

¦ Внимательно выслушайте сотрудника, чтобы выяснить, что именно случилось, при каких обстоятельствах это произошло и кто к этому причастен.

¦ Узнайте, предвидел ли сотрудник возможную опасность, и если да, то что он сделал, чтобы ее предотвратить.

¦ Разберитесь во всех обстоятельствах, имеющих отношение к произошедшему, включая действия клиентов, поставщиков, других подразделений компании, руководства и пр.

¦ Спросите сотрудника, как он сам думает: в чем именно он ошибся и какие обстоятельства этому способствовали.

¦ Разработайте план действий, который поможет решить проблему, и найдите подходящий способ спасти репутацию сотрудника (а если необходимо, то и всей команды) – в первую очередь необходимо считаться с реалиями бизнеса.

После того как вы разработали план действий и предприняли все возможное для улучшения ситуации, организуйте новую встречу со своим подчиненным и проанализируйте вместе с ним полученные уроки. Признайте, что вы тоже несете свою долю ответственности за сложившуюся ситуацию: делегирование – это всегда совместный труд, так что вы тоже сыграли свою роль, даже если она заключалась в бездействии. Поэтому вам следует обсудить не только ошибки самого сотрудника, но и вместе с ним проанализировать, что вы сами сделали не так: это позволит вам лучше понять, какая помощь может понадобиться этому подчиненному в будущем.

Проведите с сотрудником развивающую беседу, чтобы он осознал, какие у него были альтернативы поведения. Ваша главная задача – добиться, чтобы ваш подопечный извлек из своей ошибки максимум пользы и понял, как не допустить повторения этой ситуации. Попробуйте также вывести из случившегося какие-нибудь поучительные обобщения, которые помогли бы сотруднику развиваться в профессиональном плане.

Если за все время обсуждения вам удалось ни разу не повысить голос, не перейти на командирский тон и не замучить подчиненного нравоучениями, значит вы отлично справились со своей работой!

Однако если сотрудник продолжает совершать одну и ту же ошибку, необходимо принять меры:

¦ если ошибка повторилась один раз – это не страшно, ситуация поправима;

¦ два раза – это уже повод для беспокойства;

¦ три раза – необходимо очень серьезно задуматься.

Если ошибка повторяется снова и снова, подумайте: может быть, сотрудник занимает должность, до которой на самом деле еще не дорос, – или ему не по плечу только эта часть работы, а со всеми остальными он справляется хорошо. Если случившееся лишь подтверждает ваши прежние опасения, вам придется проявить твердость и решить, насколько данный подчиненный соответствует занимаемой должности.

Выводы

¦ Делегирование полномочий – идеальный способ профессионального развития персонала, а это значит, что время, которое у вас при этом освобождается, вы должны использовать на благо сотрудников – помогать им осваивать новые знания и навыки и оказывать необходимую поддержку.

¦ Делегирование особенно полезно для воспитания начинающих менеджеров.

¦ Сделайте короткий перерыв в работе и проанализируйте свои обязанности. Не занимаетесь ли вы работой, которую могли бы делать другие? Не выполняете ли задачи, которые прекрасно можно было бы использовать для профессионального развития ваших сотрудников?

¦ Существует четыре правила эффективного делегирования:

– не жалейте времени;

– давайте четкие инструкции;

– договоритесь о последующих встречах;

– старайтесь говорить правду.

¦ Ошибки очень полезны, потому что помогают людям обретать новые знания и опыт. Старайтесь всегда обсуждать с сотрудниками их ошибки: это поможет им разобраться в ситуации и понять, как следует вести себя впредь, чтобы избежать повторения случившегося.

¦ Честно признавайтесь в своих ошибках. Говоря правду, вы внушите сотрудникам еще большее доверие, а говоря о том, чему вас научила эта ошибка, подадите им хороший пример.

¦ Если ошибку совершил кто-то из ваших сотрудников, постарайтесь как можно скорее с ним встретиться, чтобы обсудить ситуацию и помочь ему сделать правильные выводы.

¦ Если ошибки будут повторяться, примите меры.

План действий

На сегодня

¦ Нарисуйте схему своих текущих обязанностей (ваши задачи, подчиненные и т. п.) или найдите время в своем графике, чтобы сделать это в течение ближайших двух недель.

¦ Если у вас настолько плотный график, что это представляется невозможным, попробуйте что-нибудь из него исключить: ваша нагрузка уже явно чрезмерна, так что подобную операцию необходимо провести как можно скорее.

На следующую неделю

¦ Запланируйте на следующий месяц провести встречу с каждым подчиненным для выработки или пересмотра индивидуальных планов развития. Это поможет вам распределить работу более правильно.

¦ Составьте перечень задач, которые вы уже делегировали подчиненным, и оцените, насколько хорошо они выполняются. Если у вас нет необходимой информации, подумайте, что нужно выяснить и на какой стадии, по-вашему, должна сейчас находиться работа. Составьте список возможных препятствий и трудностей, с которыми могли столкнуться исполнители.

¦ Поговорите хотя бы с одним сотрудником, которому вы делегировали какую-то задачу, и справьтесь о ходе работы. Задавайте вопросы так, чтобы подчиненный и сам мог лучше проанализировать ситуацию и прояснить какие-то проблемы. Помните: вы здесь, чтобы ему помогать, а не отдавать приказы.