У меня когда-то была коллега – молодая женщина, которая относилась к работе с невероятным усердием: никогда не жалела сил, чтобы закончить проект к положенному сроку (а сроки, надо сказать, были весьма жесткие). Ей приходилось ежедневно работать до восьми-девяти вечера, и так продолжалось не один месяц; но она не тяготилась этим, потому что ей нравилось чувствовать себя частью команды и вносить вклад в будущее организации. Но как-то раз ее вызвал к себе начальник. Встреча продолжалась 30 минут, и все это время он говорил лишь о ее промашках и недочетах. Сотрудница была просто убита таким обращением, и весь ее энтузиазм после этого сразу куда-то испарился. Она по-прежнему работает в этой компании, но уходит домой ровно в 17.30, независимо от ситуации. Она уже не видит смысла «напрягаться», раз ее усилий все равно никто не оценит.
Ваши действия
¦ Вернитесь мысленно к событиям прошлой недели и постарайтесь вспомнить, сколько раз вы выражали неодобрение по поводу действий, установок или методов работы ваших подчиненных.
¦ Подумайте, как изменилось с тех пор поведение этих людей, особенно по отношению к вам, и проанализируйте их реакцию на вашу негативную оценку
¦ Обратите внимание на настрой в команде: какую позицию заняли по этому вопросу остальные сотрудники, поддерживают ли они какую-либо из сторон?
¦ Учитывая реакцию «провинившегося» и общий настрой в коллективе, проведите с сотрудником конструктивную беседу. В ходе беседы следует:
– дать положительную оценку его способностям и достижениям;
– объяснить ему причину своей критики и помочь найти выход из положения.
Кого надо поощрять
У вас в команде наверняка есть «просто хорошие» сотрудники, успешно выполняющие свои обязанности, и «лучшие работники» – стахановцы, которые делают больше, чем от них требуется. Вдохновляющие менеджеры понимают, что поощрять надо и тех, и других. К сожалению, в большинстве компаний принято считать, что если человек хорошо выполняет работу, за которую ему платят, это не повод, чтобы его хвалить. Но материальное вознаграждение, не подкрепленное моральным, имеет недолговечный эффект и, в лучшем случае, способно обеспечить лишь «удовлетворительное» качество работы. Если же вы хотите добиться стабильной и долгосрочной отдачи, не скупитесь на признание заслуг и уважение (пусть даже сотрудник не сделал ничего экстраординарного и вы понимаете, что «это его работа»).
Существует множество способов выразить признательность. Можно, например:
¦ сказать человеку «спасибо» (наедине или в присутствии других людей – в зависимости от того, что он ценит выше);
¦ выдвинуть его кандидатуру на звание лучшего работника организации (или получение какой-либо другой корпоративной награды);
¦ организовать где-нибудь на природе или в ресторане праздник в его честь (из бюджета, который выделен вам на организацию корпоративных мероприятий).
Моей коллеге, о которой речь шла выше, не нужно было многого: нескольких слов благодарности было бы достаточно для того, чтобы поддержать ее энергичный настрой и веру в то, что она ценный работник. Выражая признательность, вы поощряете своего сотрудника, даете ему понять, что цените его ответственное отношение к делу; и наоборот, отсутствие благодарности свидетельствует о том, что старания сотрудника не имеют для вас ровным счетом никакого значения.
Ваши действия
¦ Подумайте, кого вы можете назвать
¦ Подумайте, кого вы можете причислить к просто
¦ Подумайте, кто из ваших сотрудников относится к «се
¦ Используйте любую возможность, чтобы сказать сотрудникам «спасибо» и продемонстрировать свое одобрение по поводу хорошо выполненной работы.
¦ Сделайте пометку в дневнике, чтобы не забывать говорить «спасибо». Если это единственная форма поощрения, которую вы используете, хотя бы это делайте регулярно.
Как помочь сотрудникам преодолеть трудности
Признание предполагает не только организацию праздников в честь радостных событий и достижений, но и готовность проявить заботу и оказать помощь, когда сотрудники переживают трудный период и у них что-то не получается. Подчиненным важно знать, что вы понимаете, что:
¦ их работа – это не только радостные волнительные моменты, но еще и тяжелый труд и большая ответственность;
¦ ошибки неизбежны, даже если сотрудники выкладываются на сто процентов, чтобы как можно лучше выполнить свою работу;
¦ они не всегда будут вести себя так, как вы того хотите.
Увидев, что вы на их стороне (то есть оказываете помощь, стараетесь облегчить их труд и в то же время не даете расслабиться и требуете высоких результатов), сотрудники почувствуют вашу заботу и поддержку. И тогда проблемы уже не будут казаться им такими неразрешимыми; к тому же, совместное преодоление трудностей еще больше сплотит команду
Оливер Хиксон из Центрального управления информации вспоминает случай, когда между двумя сотрудниками соседнего отдела возникли какие-то разногласия. Руководитель отдела поговорил со своим непосредственным начальником, и они решили вызвать обоих участников конфликта и обсудить с ними все начистоту Прежде всего они сказали им следующее: «Такие вещи в нашем коллективе недопустимы. Поймите, мы никого не обвиняем, но для нас важно, чтобы в офисе была благоприятная психологическая атмосфера, а потому давайте обсудим проблему и решим, что можно сделать». Итак, начальство нашло время разобраться в ситуации, объяснить сотрудникам их задачу и предложить свою помощь – и этого оказалось достаточно, чтобы их отношения наладились!
Вдохновляющие менеджеры уделяют внимание не только развитию коллектива, но и потребностям отдельных сотрудников, и когда замечают проблему, тут же начинают действовать. В итоге все члены команды постоянно ощущают заботу и уважение начальства.
Ваши действия
¦ Присмотритесь: не переживает ли кто-нибудь из ваших сотрудников трудный период – на работе или дома? Если да, проявите участие: вкратце расспросите человека о случившемся и узнайте, не можете ли вы ему чем-нибудь помочь. Если проблема связана с работой, покажите сотруднику, что искренне хотите оказать ему поддержку: проведите с ним индивидуальную встречу и вместе разработайте план действий.
¦ Проанализируйте взаимоотношения внутри команды, а также между командой и другими коллективами. Подумайте, на какие проблемы здесь следует обратить внимание и кто из сотрудников прежде всего к ним причастен.
¦ Организуйте встречу с этими сотрудниками, чтобы обсудить ситуацию и выяснить, как вы можете помочь им преодолеть трудности. Не давайте обещаний, которые не сможете сдержать: невыполнение взятых на себя обязательств перечеркнет все ваши благие намерения и старания.
¦ Если одним из виновников проблемы являетесь вы сами, попросите кого-нибудь из коллег подключиться к процессу и исполнить роль посредника. (На роль третейского судьи может быть выбран, например, другой менеджер или представитель кадровой службы). Дайте ясно понять всем участникам
