116 Ридл на паях с бывшим топ-менеджером Microsoft Стивеном Снайдером (Steven Snyder) учредили компанию Net Perceptions. Первый вице-президент этой
компании Стив Ларсен (Steve Larsen) предсказал, что вскоре в каждом мага-
зине видеофильмов появятся электронные киоски, где можно будет получить
полезные советы о фильмах, ранжировав десяток-другой лент. Такие киоски
уже работают в музыкальных магазинах и называются Mix&Burn (от компании
MediaUnbound). С их помощью покупатели могут получить персональные реко-
мендации, прослушать музыку, смикшировать диск с нужными им композиция-
ми и записать его.
72
ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ
модификаций, до сих пор не особенно известен вне круга специалис-
тов117. При очевидной ценности он ждет своего звездного часа уже
долгих двенадцать лет. Почему так?
Во-первых, для него требовалась такая скорость вычислений, ко-
торую нарастили до нужного уровня совсем недавно. Во-вторых, что-
бы раскрыть свои возможности в полном объеме, коллаборативной
фильтрации нужно было дожить до широкого распространения ин-
тернет-шоппинга, для которого, как полагают многие, эта технология
является естественным придатком. Сегодня торговля через интернет
свершившийся факт. Однако коллаборативная фильтрация не получила
широкого применения даже в музыке, где для этого имеются все пред-
посылки. И это при том, что с 1999 по 2002 год целый ряд компаний
с широким ассортиментом разработок по контент-менеджменту пыта-
лись модернизировать музыкальную индустрию. Среди них – eTantrum, GigaBeat, HiFind, Music Buddha, Sonic Print и Uplister (уже не сущест-
вуют), Cantametrix (приобретен Gracenote), Mongo Music (приобретен
Microsoft ), AgentArts, Audible Magic, BayTSP, Friskit, Media Unbound, MoodLogic, Relatable, Savage Beast, Sonicprint и Tune Print118. Большин-
ство из них прекратили свою деятельность, не оставив следов и не поде-
лившись ноу-хау.
Есть основания думать, что трудная судьба изобретения, обещаю-
щего революцию в потребительской навигации, не случайна. Ее предо-
пределил один чрезвычайно существенный изъян, с самого начала зало-
женный в технологию, из-за чего очень правильная и остро актуальная
затея пошла по ложному пути. Метод коллаборативной фильтрации не
опирался на устойчивую бизнес-модель. Из-за этого сервис был обречен
дрейфовать под крыло бизнеса. По мере того как это происходило, за-
мыслы разработчиков отодвигались в тень, а на первый план выступа-
ли нужды нового хозяина, начинавшего эксплуатировать идею в сугубо
меркантильных целях. В условиях экономической несамостоятельности
подобные метаморфозы неизбежны, и они часто оборачиваются утра-
той автономии и идеологической чистоты, что для экспертного сервиса
смертельно. Проводить свою «альтруистическую» линию в жизнь мож-
но лишь оставаясь независимым от дистрибьютора, а для этого необхо-
димо самому зарабатывать деньги. Иными словами, нужно было учить-
ся продавать свой продукт, а именно – рекомендации и сопутствующие
117 На русском языке вплоть до конца 2005 г. не вышло ни одной статьи на эту тему, и почти никто в России не знает, что такое коллаборативная фильтрация.
118 См. приложение 1, глава 11.
73
ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА
