услуги. Но этого не случилось. Вероятно, пионерам коллаборативной
фильтрации в голову не приходило брать с клиентов – физических лиц
деньги за информацию, которую те сами поставляли. Создатели Ringo пытались разбогатеть на продаже своих разработок другим компаниям.
Поначалу дело вроде пошло на лад, по крайней мере к концу 1995 года
было привлечено $2,6 млн. Но план себя не оправдал, а найти другие
источники не удалось. Это и вынудило к слиянию с крупным партне-
ром – Microsoft , что не замедлило сказаться на судьбе рекомендатель-
ного сервиса. Менеджеры Microsoft в какой-то момент сочли, наверное, что наилучшей бизнес- модификацией коллаборативной фильтрации
будет ее непосредственная интеграция в онлайн-магазин. Когда это
сделали, оказалось, что в магазине царят свои законы, и переступить за
тонкую черту, отделяющую рекомендацию от навязывания, очень лег-
ко. Экспертные возможности системы, изначально ориентированной
на благо пользователей, вошли в противоречие с интересами продав-
цов. Те быстро смекнули, как поступить, и начали производить под-
сказки несколько иного толка. Если первоначальная альтруистичная
версия системы деликатно отвечала на запросы и бесхитростно указы-
вала то, что клиенту покупать не следует, то меркантильная схема пре-
следовала обратную цель – максимально стимулировать покупки.
Анализируя опыт первопроходцев коллаборативной фильтрации, нельзя не обратить внимания еще на один фактор. Согласно ключевой
идее фильтра, при вхождении в систему от клиента требуется заполнить
анкету, чтобы проинформировать о своих предпочтениях. Тогда это
всех смущало: считалось, что клиента не следует утруждать. Почему-то
все были едины во мнении, будто минуты, потраченные на по строение
персонального профиля – это непреодолимый барьер для массового
спроса. Как будто в обмен не предлагались сэкономленные часы и ме-
сяцы досуга. Почему столь абсурдный вывод поддерживал бизнес, га-
дать не приходится: ему не нужен искушенный и разборчивый клиент.
Тут интереснее другое. Как потребитель позволил обвести себя вокруг
пальца? Почему он не насторожился при перевертывании знака в оче-
видном алгебраическом соотношении: «затраты на экспертизу априо-
ри меньше потерь от некачественного потребления»? Почему не забил
тревогу, когда обнаружил, что полезный механизм (пусть еще слабый, только рождающийся, но, по всему видно, обещающий набрать недю-
жинную мощь) растворился в недрах компьютерного гиганта?
Судя по всему, изобретение и его пользователи разминулись во вре-
мени: коллаборативный сервис возник до того, как потребитель осво-
74
ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ
ился в той системе торговли, где эта технология способна проявиться
во всем блеске. Когда же с развитием интернета массовый покупатель
обрел техническую среду, в которой возможен эффективный поиск, он уже застал рекомендательную систему в выхолощенном виде. Этим
и воспользовался бизнес, оценивший угрозу нового метода и сыграв-
ший на опережение. Теперь, по прошествии времени, это можно ин-
терпретировать как блестящую контроперацию перехвата. Видно, почуяв реальную угрозу, исходящую от рекомендательного сервиса, бизнес переманил к себе на службу этого новоявленного «супераген-
та» потребительского сообщества и тотчас втянул его в свою двойную
игру: агенту разрешили действовать, как будто ничего не произошло, но при этом слегка редактировали его месседжи. Потребители же, не
успев как следует раскусить нового игрока, приняли его информацию
за чистую, хоть и не очень ценную, монету. О том, что ее истинная
