ценность могла быть стократно выше, мало кто догадывался. А бизнес
потакал такой недальновидности. Как сказал один из тех, кто успел на-
сладиться сервисом Ringo, «ни одна из действующих сегодня систем
навигации не может сравниться с качеством работы Ringo». Если это
отчетливо увидел простой пользователь, то трудно поверить, что это-
го не знал Microsoft , несколько лет работавший с Firefl y Network перед
тем, как купить ее. Продавцу нужна технология, помогающая прода-
вать, а не та, которая позволяет потребителям беспроигрышно вы-
бирать, оставляя тем самым производителя с залежами неликвидов.
Бизнес Microsoft таков, что коллаборативная фильтрация не угрожала
этой компании непосредственно. Но это ничего не значит. Достаточно
того, что эта технология создавала угрозу множеству других бизнесов, и Microsoft не могла питать иллюзий насчет коммерческих перспек-
тив рекомендательных систем. В августе 1999 года на сайте Firefl y.com появилось сообщение: «Готовясь к запуску сервиса Microsoft Passport, 18 августа мы закрываем веб-сайт Firefl y и связанные с ним сервисы».
Когда ничего аналогичного Firefl y не обнаружилось, сетевое сообщест-
во не проявило своей хваленой сплоченности. Хотя, возможно, к этому
моменту оно просто не уловило смысла происходящего – Napster толь-
ко набирал обороты. Рекомендательные системы переподчинили без
всякого шума. Пионеры новой технологии один за другим сдавались
на поруки бизнесу или дышали на ладан в рамках университетских
грантов. Проблема была в том, что они не мыслили свою деятельность
иначе как инструментально – как услугу милой их сердцу отрасли, и
были горды от осознания того, что большой бизнес принял эстафет-
75
ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА
ную палочку из их рук. Они ждали, что он и дальше понесет ее в том же
направлении. Но направление изменилось. Тогда еще никто не осознал, что публичная потребительская экспертиза качества радикально меня-
ет расстановку сил на рынке. Если же потребитель не проявляет себя
в качестве сильной стороны, черпающей информацию из независимых
источников, он тем самым попустительствует худшим наклонностям
рыночных профессионалов.
1.3.2.5. Трюк с подменой технологии
Благовидный предлог для приостановки целомудренного навигаци-
онного сервиса оказался под рукой. Им стал тот самый недостаток кол-
лаборативной фильтрации, о котором уже упоминалось: необходимость
сбора клиентских предпочтений. Для продуктивной работы требуется
приличная база клиентских оценок – минимум сотни тысяч. До того как
критическая масса набрана, люди не мотивированы выражать свое мне-
ние, поскольку система не способна вознаградить их усилия. Это так
называемая проблема холодного старта. Кто-то первым должен потру-
диться во имя остальных – это классическая ситуация производства
общественного блага со всеми ее сложностями. Для разогрева на стар-
те можно ничего не спрашивать у клиентов, а попытаться вычислить
их предпочтения из потребительских действий (кстати, совершаемых
не обязательно в рамках рекомендательной системы)119. Этой дорогой
и двинулся бизнес, вскоре обнаружив, что можно вообще обойтись без
сбора прямых и явных (сознательно выраженных) клиентских предпоч-
тений120. Косвенными источниками оценок могут служить, например, прошлые покупки или время просмотра конкретной веб-страницы, или
