последние полгода применительно и к доллару, и к евро. Поэтому приходится изыскивать намного большую рублевую сумму для возвращения таких займов, притом изыскивать в условиях сжатия рублевой ликвидности, резкого сокращения прибыльности.
Совсем плохо приходится тем, кто заемные средства получал через распространение облигаций. По облигационным займам, особенно за рубежом, приходится регулярно выплачивать доход. Притом размещаются они для российских предприятий обычно под достаточно высокие проценты. Особенность облигационных займов состоит в том, что здесь практически невозможно организовать реструктуризацию займа, добиться отсрочки и т. д. Так как по облигационным займам слишком много клиентов, приходится подчинить всю работу предприятий и организаций расплате за эти облигационные кредиты. Если же их оплатить оказывается невозможным из-за ухудшения финансового состояния предприятия, то оно вынуждено объявить дефолт со всеми вытекающими из этого негативными последствиями.
Другие типы займов, прежде всего кредиты банков, поддаются продлению, реструктуризации и т. д. Но это очень трудный процесс, поскольку банк обычно также нуждается в средствах, не склонен давать отсрочку или менять условия займа. Это проблема переговоров, компромиссов. В период кризиса нужно быть очень жестким и понимать, что невозврат кредита или получение залога вместо кредита для банков крайне нежелательны. Поскольку в период кризиса залоги обесцениваются, вряд ли банки смогут их продать. Поэтому при жесткой позиции банки, как правило, соглашаются на продление срока и могут выторговать за это увеличение процентной ставки или какие-то другие условия. В таких переговорах важно находить, разумеется, взаимоприемлемые решения, которые бы устроили и банки. Тем более что с банками в условиях кризиса крайне важно иметь четкие взаимоотношения, связанные с длительной кредитной линией.
В преимущественном положении в такой ситуации оказываются те предприниматели, которые четко отслеживают риски, не допускают наличия большой кредиторской задолженности или крупных единовременных выплат, далеко выходящих за суммы регулярно получаемых платежей за сбыт продукции, у которых есть жесткие лимиты непревышения определенного уровня задолженности и т. д. К сожалению, таких предпринимателей в России не большинство.
В преимущественном положении в такой ситуации оказываются те предприниматели, которые четко отслеживают риски, не допускают наличия большой кредиторской задолженности или крупных единовременных выплат, далеко выходящих за суммы регулярно получаемых платежей за сбыт продукции, у которых есть жесткие лимиты непревышения определенного уровня задолженности и т. д. К сожалению, таких предпринимателей в России не большинство. В погоне за прибылью, за крупным кушем многие предприниматели бросаются сломя голову, легко берут кредиты, не всегда считают риски или даже не знают, как их считать. В кризис наступает как бы похмелье после большой выпивки накануне. Но в случае большой задолженности, как и в случае большого похмелья, рассол уже не помогает, приходится идти на крайние решения.
Заем обычно выдается под залог. И банки пытаются этот залог при его оценке удешевить, и залог обычно существенно превышает объем заемных средств. Но в кризис эти залоги, например, зданий и сооружений или акции, облигации и т. д. существенно обесцениваются, и иногда бывает выгодно не расплачиваться деньгами, а отдать вместо займа залог. В этом случае нельзя ставить под удар всю фирму. Надо выбирать такие залоги под займы, которые могут быть отделены от основного производства, выведены на самостоятельный баланс. Поэтому иногда приходится реорганизовывать активы и недвижимость, отделяя проблемные активы от основных, не обремененных долгом активов. Дальновидно организованные фирмы, например многие банки, с самого начала всю свою недвижимость концентрируют в отдельные юридические организации, у которых банк как бы арендует здание. В случае банкротства банка здание может быть оставлено у владельца.
В последний период многие бизнесмены, каким бы бизнесом они ни занимались, вкладывали часть своих средств в покупку недвижимости, землю и неплохо на этом заработали. Другие, учуяв здесь легкие деньги, не имея ни опыта, ни навыков, ни профессиональной команды, а имея только деньги, покупали участок, начинали строить жилье или коттеджный поселок — а тут как тут кризис. Во многих случаях можно вместо возврата денег за кредит расплатиться землей, недостроенными или построенными объектами, купленной ранее недвижимостью. Часто психологически это бывает трудно сделать, поскольку люди вспоминают старую высокую стоимость этих приобретений, планы на крупное обогащение с их помощью, которые как бы с отдачей за заем этих средств рассыпаются в прах. Но в период кризиса нужно оглядываться не назад, вспоминая старые, как правило, необоснованно вздутые цены, из-за которых, собственно говоря, кризис и возник, а смотреть вперед — что будет, если не возвратить заем, какая есть альтернатива получения других денег и т. д. Часто речь идет о выживании компании. И с этих позиций, позиций перспектив, нужно подходить к решению проблем. И главное — решать это быстро, не тянуть, не упускать представленную возможность.
В период кризиса нужно оглядываться не назад, вспоминая старые, как правило, необоснованно вздутые цены на землю и недвижимость, из-за которых, собственно говоря, кризис и возник, а смотреть вперед — что будет, если не возвратить заем, какая есть альтернатива получения других денег и т. д. Часто речь идет о выживании компании. И с этих позиций, позиций перспектив, нужно подходить к решению проблем.
Управление кредиторской задолженностью, долговым портфелем, пожалуй, самая трудная и самая острая проблема для большинства предприятий и организаций в период кризиса. Она неразрывно связана с другими проблемами, и прежде всего с проблемой притока денежных средств.
Не менее настойчиво и эффективно в период кризиса надо заниматься мобилизацией финансовых ресурсов. Откуда их можно получить?
Прежде всего, за счет реализации продукции фирмы. Поэтому в период кризиса надо максимум внимания уделить проблемам сбыта продукции, тем более что спрос сокращается, конкуренция обостряется, цены на продукцию часто снижаются. В этих условиях нужно утроить, удесятерить усилия по поиску новых рынков, отечественных и зарубежных, по выходу со своей продукцией в новые районы, в продвижении ее в новые сферы и т. д. Если взять производство какой-либо массовой продукции (будь то кондитерские изделия, обувь или одежда) и начать разбираться с соответствующими фирмами в период кризиса, то они жалуются, что спрос сократился на 1020 %. Ряд оптовиков, которые брали эту продукцию, теперь не имеют средств и просят дать им продукцию в залог с расплатой после продажи и т. д. Начинаешь анализировать, смотришь данные реализации соответствующей продукции по регионам и сразу видишь крайнюю неравномерность. К примеру, в маленькой Хакассии соответствующих товаров продается вдвое больше, чем в огромном Красноярском крае. Это говорит о том, что в Красноярском крае со сбытом этой продукции «конь не валялся», никто этим не занимался, эту продукцию там попросту не знают. Еще хуже на юге России, например в Ростовской области с огромным потенциалом или в Ставропольском крае и т. д. Значит, фирма должна мобилизовать своих работников, послать их в эти регионы с образцами продукции, начать активно работать по продвижению. Там, где плохо, может быть, нужно поставить своего представителя, который бы специально занялся сбытом. Подчас фирмы, о которых идет речь, занимают небольшой удельный вес в своей области — всего несколько процентов. Так что при правильной сбытовой политике они могут существенно увеличить свою долю на рынке.
В период кризиса надо максимум внимания уделить проблемам сбыта продукции, тем более что спрос сокращается, конкуренция обостряется, цены на продукцию часто снижаются. В этих условиях нужно утроить, удесятерить усилия по поиску новых рынков, отечественных и зарубежных, по выходу со своей продукцией в новые районы, в продвижении ее в новые сферы.
